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1、1小型管理咨询公司经营之若干思考小型管理咨询公司经营之若干思考中国管理咨询市场经过 10 余年的发展，俨然和风尽吹，百花齐放。但令人存疑的是：WTO 和企业信息化风潮是否真的已经催熟了这刚刚萌芽的市场？国外咨询巨头是否已经克服了“水土不服”症，拥有了本土化的咨询能力？中国本土管理咨询企业真的能以“闪电般的速度”跳跃性发展，全面挑战国外巨头？面对国际咨询巨头和我国本土大型实力派管理咨询公司，数量众多的小型咨询公司前景将怎样？在经营过程中会有哪些困惑？小型管理咨询公司又该做何对策？本文并非要对管理咨询行业做评论，只想就多数小型管理咨询公司存在的问题以及营运思路谈谈本人的看法。小型管理咨询公司的经营
2、困惑小型管理咨询公司的经营困惑我国的管理咨询行业经过 10 多年的发展，作为咨询服务的供应商，管理咨询公司已经开始了分类分层并有了一定轮廓。面对依然混沌的市场需求，各管理咨询公司依然存在着或多或少的困惑。困惑一：先做困惑一：先做“强强” ，还是先做，还是先做“大大”？有人说，中国管理咨询市场刚热，行业就已经出现泡沫了，2 个人 10 多万元资金就能开个“止咳药”型的管理咨询公司。但咨询行业是“入行容易，入段难” ，虽然行业门槛低，但是自身规模的每一次扩大都是一次考验。到底是靠资金运作将咨询业务做大，还是靠自身滚动发展先做强？这在本土咨询公司中引起了争论。汉普咨询是“先做大”的代表，通过资本运作
3、维持规模持续增长，做大营业额以图未来上市，用最快的速度度过规模扩张所带来的生存问题。因为在今天的中国咨询市场上，规模大，品牌响，本身就是竞争力。北大纵横则坚持“先做强”的发展思路，一直靠自己滚动发展而没有资本的注入，北大纵横相信咨询公司要遵循本行业的发展规律才能成功。也有咨询企业强调先做强再做大，但在资本运作方面却非常积极的。如新华信2咨询公司，它并购了经营投资咨询的南洋林德，构筑一条完整的咨询产品链，实现了从财务信用管理到市场研究、管理咨询和投资融资的多种服务。国内的管理咨询需求逐渐旺盛，商业环境已经有了很大的变化，要把握这个全球最有成长力的市场，靠以前那种眼光加胆量的做法已经远远不够。想要
4、避免像台湾地区的本土管理咨询企业那样被“矮化”到培训层次上的命运，如何解决好“强”和“大”的矛盾是关键中的关键。困惑二：是用心帮助客户成长，还是以投机心态赚钱？困惑二：是用心帮助客户成长，还是以投机心态赚钱？目前，中国管理咨询市场最普遍的现象就是用户搞不清楚自己到底需要什么。比如，有些寻求 IT 咨询的企业在进销存方面还没有搞清楚，就点名要上ERP、CRM，这让咨询公司头疼不已。因为面对这些不知道自己要什么，也没有意识到自己为什么要被咨询的客户，就算咨询公司提出很好的战略和方案，企业也不一定有能力甚至是愿意实施下去。客户自身不成熟，如何把钱花到实处、花到提高企业竞争力上的重担，竟落到了咨询公司
5、身上。这让有责任心的咨询公司做得很辛苦，而某些“精明”的咨询企业或软件公司竟动了通过游说地方政府而成为“x 省指定” ，以便成片收割市场。不过，国内还有不少企业是发自内心地寻求管理咨询的帮助。只不过有些 “处女客户”走向了另一个谨慎的极端。面对这些同样说不上成熟的客户， “投石问路”带来的费心费力又不赚钱的“投资型”单子，管理咨询公司同样头疼。把咨询行业看作“暴利行业” ，不理解咨询公司人/时收费制度的企业依旧为数众多。市场这样的“繁荣”对咨询公司来说多少有些尴尬，面对这样一个“又碎又空”的市场，咨询公司少有能赚钱的，也没有企业能预测自己什么时候能熬出头。在这种看似繁荣而咨询公司却又很难按常规
6、赚到钱的市场上，咨询公司自己持什么样的心态，是用投入的心态帮助客户一起成长，还是用机会主义的心态去“简简单单赚钱” ，很值得各管理咨询企业认真对待。困惑三：面对市场的混沌，咨询公司如何定位？困惑三：面对市场的混沌，咨询公司如何定位？大多数中国企业寻求咨询的时候，往往只是觉得浑身“痒” ，无法定向选择擅长某方面的咨询公司。在他们眼中，擅长战略的麦肯锡与精于 IT 的埃森哲没什么区别。大型咨询公司虽然综合能力都很强，但各自都有专长的领域和行业。而面对中国这样一个处在需求蒙昧阶段的市场，只要客户有需要，不管是战略还是 IT，咨询公司都得去试一把。如国内某大型航空公司招标，创纪录地邀请了 18 家国内
7、外3咨询公司来竞标。由于这个客户太大了，各咨询公司几乎都是不惜代价地投入，不光是咨询公司成本高，该航空公司的决策层也要花多倍于通常的时间来做出最终选择，对咨询双方来说，这无疑都是一种严重的资源浪费。在我国这样一个特定的市场环境中，对于本土咨询公司来说，能够迅速形成自己的专项能力已经很不容易，被不分层的市场撩拨得“心猿意马” ，必然是浪费时间。中国管理咨询市场还处在发展阶段，未来成熟的市场必然是不同的咨询公司服务于不同的层次和类型的客户，关键是各咨询公司要在目前混沌但逐渐分层的管理咨询市场中找准自己的定位，明确自己的经营方向才是根本。困惑四：咨询顾问角色定位困惑四：咨询顾问角色定位 医生，还是家
8、庭教师？医生，还是家庭教师？在咨询行业呆过的人都知道，咨询与被咨询方关系经常被描述成医生和病人的关系，咨询公司帮助客户找到企业经营管理中存在的问题并进行分析，从而为客户提供相应的解决方案，其过程类似如医生看病抓药。不过现实中，医生是主动的一方，病人是被动的，而在管理咨询的实施中，客户的被动无疑是可怕的。现在，部分管理咨询公司更愿意将自己的角色定位为“家庭教师”：师傅领进门，修行在个人客户的能力和主体意识才是咨询能否落地的关键。对于小型管理咨询公司来说，顾问如何进行角色定位是项目能否成功实施的一个重要环节，需引起各咨询公司重视。困惑五：咨询方案是模块化好，还是定制化好？困惑五：咨询方案是模块化好
9、，还是定制化好？咨询公司的咨询方案到底是模块化好，还是定制化好，各执一词。部分国际咨询巨头但在进行规模化运作的时候，他们多年积累下来的理论体系、方法论，特别是全球知识库着实令“个人英雄主义”的国内企业羡慕不已。不过，这些国外咨询公司通过知识库套用一种模式，出来的咨询结果当然永远不会错，但也很可能解决不了任何问题。咨询原本是一对一的定制模式，而这种定制模式很难规模化。多年来咨询业一直在努力解决大规模定制的问题，所谓全球知识库就是这种努力的结果。从某种程度上说，拥有知识库和理论体系也是高速、低成本培养人才的最好方法。但令人担心的是，国外咨询公司通过知识库向中国企业输入的先进管理理念，与中国特定的经
10、济环境、国家政策、行为方式甚至整个东方文化碰撞在一起时，能否很好地驾驭这些“先进武器” ，以最小代价发挥最大效用，就成为一个关键问题。4咨询方案的模块化利于规模经营，而方案的定制更能切合实际的解决问题，咨询方案是模块化，还是定制化，值得各管理咨询企业思索。困惑六：小型咨询公司如何解决困惑六：小型咨询公司如何解决“三无三无”问题？问题？从管理咨询行业的整体现况看来，多数小型管理咨询公司普遍存在“三无”问题，即无核心知识、无核心人才、无核心客户的企业经营难题。具体说来，无核心知识的表现：该小型咨询公司没有在行业内具有影响力和竞争力的咨询解决方案，少数管理咨询企业更是“现炒现卖” ；无核心人才的表现
11、：该小型咨询公司在所涉及的业务领域内无领头人，熟知管理理论、精通管理技术并有着丰富实际管理经验的复合型人才奇缺；无核心客户的表现：部分管理咨询公司因为无核心知识、无核心人才，客户层次不高，客户对项目实施满意度不高，做项目经常收不回尾款，往往是一单式合作，客户忠诚度不高。存在“三无”问题的小型咨询公司往往没有市场竞争力，项目实施成功率不高，对客户与项目把握不准。如何合理地解决好“三无”问题，已成为小型咨询公司经营的关键问题。小型管理咨询公司之经营思考小型管理咨询公司之经营思考以上困惑普遍存在于管理咨询行业，特别是为数众多的小型管理咨询公司。作为底子薄弱的小型管理咨询公司，其综合实力自然无法与国际
12、咨询巨头以及国内本土大型实力派咨询公司竞争。但狼有狼道、蛇有蛇踪，关键是各小型咨询公司要要自己的经营思路。笔者认为，一个小型管理咨询公司，其经营管理可从以下方面予以改进：一、找准市场定位，确立经营方向一、找准市场定位，确立经营方向小型咨询公司都有自己的经营战略和价值定位，本文不做赘述，笔者想谈的是小型管理咨询公司的市场定位（业务定位） 。面对实力强劲的国际咨询巨头和实力雄厚的国内大中咨询企业，实力薄弱的小型管理咨询企业无法在管理咨询全部领域和它们一一竞争。但管理咨询行业正在出现“工具化”趋势，原本需要丰富的经验积累和理论体系来完成的创造性工作，由于咨询能力不成熟，更由于在政策变化下经常失去作用
13、的经济规律而不得不变成更加“短视”的技术性和操作层服务。这些分解成并购策略、市场营销、信息系统模块实施等等片断的、更加现实的咨询，也5恰好为本土咨询企业成长留出了空间。小型管理咨询公司可抓好良机，从逐步细分的咨询市场中，结合自身优势来寻找自己的业务领域，为特定客户群体提供相应专业化的服务（进行聚焦型策略经营），集中优势资源，必然可以在管理咨询领域赢得一席之地。二、修炼内功，做强企业，但要重视资本力量二、修炼内功，做强企业，但要重视资本力量对小型咨询公司来说，抓好企业自身经营，做强企业，是首要任务，因为没有强健的企业机制，企业成长即为空谈。笔者就接触过一个小型管理咨询公司，公司有员工 10 多人
14、，业务以培训为主、咨询为辅，年营业额不过 300 万，该公司一直处在经营生死边缘，不知如何发展业务、员工士气低落、没有成长空间、项目管理能力差，公司内部管理都做得一塌糊涂，居然还给客户去做管理咨询，其项目能成功实施吗？肯定不能！对于这类小型咨询公司，唯一的办法就是积极培养人才、实施知识管理、提炼核心知识、形成核心解决方案，提升项目管理能力以及加强公司内部管理，扎实修炼好企业管理内功，先把自己公司做强。先把企业做强了，才能更好地做大，但小型管理咨询公司在经营中也不要忽视资本的力量，要善于假借资本力量来做大同时做强自己的公司。三、诚信经营，全心帮助用户成功三、诚信经营，全心帮助用户成功在企业经营心
15、态上，想要在管理咨询领域有长远发展的小型咨询公司应有稳打稳扎的心态，诚信经营，用心帮助用户成功与成长，不可抱任何投机与欺骗之心。用户的成功与成长，就是小型咨询公司的成功与成长机会和动力。四、咨询方案应是模块化和定制化的结合四、咨询方案应是模块化和定制化的结合咨询方案是管理咨询公司知识的积累。咨询方案的模块化有利于咨询公司进行大规模市场推广，如国际咨询巨头麦肯锡、罗兰贝格等就拥有令人羡慕的知识库和模块化的解决方案，易于大规模地进行知识复制和转移，是其核心竞争力所在；定制化的解决方案往往是管理咨询公司依据客户的实际情况所设计，因为贴合客户实际，故更能解决实际问题，定制化的方案更为客户喜欢。笔者认为
16、：咨询公司出卖的经验和智力作为一种软性产品，独立存在时很难衡量其价值，只有与客户企业的实践结合在一起才会变得闪光，咨询方案的定制化在实际项目实施中有着重要意义。从小型咨询公司实际情况来看，咨询方案（核心知识）模块化和项目实施定制化结合起来进行操作是理想的选择。实践证明：小型管理咨询公司偏重咨询方案的定制化以及适当帮客户实施与执6行，能增加自身在管理咨询行业的竞争能力。五、咨询顾问定位五、咨询顾问定位是医生，也是家庭教师是医生，也是家庭教师咨询顾问在项目实施过程中，经常存在定位不清的问题。咨询顾问在项目实施过程中有两种角色：一是专家；一为秘书或客户职员。很显然，做项目做成了客户秘书或客户职员的咨询顾问肯定不能说是成功的咨询顾问。我们在这里要谈的是专家类型顾问中的两种常见角色医生，家庭教师。医生型的咨询顾问与家庭教师型的咨询顾问都是成功的咨询顾问角色，关键是要看什么类型、什么层次的客户。一般来说，对于咨询服务认识不深、管理水平不高的客户，帮助用户发现问题、解决问题，医生型的顾问方式比较合适。而对于管理水平较好、对咨询服务认识较深的客户，引导客户修行和
