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1、河北鑫科集团组织设计报告Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第1页鑫科集团 组织结构设计报告北大纵横管理咨询公司 二零零五年七月咨询报告7河北鑫科集团组织设计报告Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第2页导读1：组织基本理论1组织基本理论2母子公司管理定位3鑫科组织结构4职能划分与岗位设置河北鑫科集团组织设计报告Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第3页管理组织组
2、织内涵组织变革现代管理组织是以事（工作）为 媒介、以人为中心的、正式的职 位结构通常管理组织包含管理体制、组 织机构和组织运行规则三个方面 的内容，缺一不可是企业发展过程中长期的、带有全 局性的战略任务组织结构设计是企业管理体系的基础河北鑫科集团组织设计报告Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第4页管理组织运行规则：指与组织运 行相关的规定，包括管 理体制的具体规定、职 能职责和职务说明书等管理体制：指企业管 理框架、组织机构设 置的规定和权限划分 的规定组织机构：规定为完 成组织目标需要设置 哪些部门、岗位责任管理
3、组织包括事业管理体制、组织机构、运行规则三方面内容河北鑫科集团组织设计报告Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第5页组织设计包括横向和纵向两方面，基于职能的设计是组织 设计的有效方式职能设计层次设计集分权设计岗位(职务)设计部门设计纵向结构设计横向结构设计组织结构河北鑫科集团组织设计报告Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第6页加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部 分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划
4、控制型职能部门和支持服务型 职能部门。中层基层战略领导层（高层）支持服务 型职能部门计划控制 型职能部门组织内部分为五大单元，构成相互依托、相互支持、相 互作用的有机体河北鑫科集团组织设计报告Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第7页组织设计的八大基本原则组织设计原则分工协作原则指挥同一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应 结合原则集分权原则河北鑫科集团组织设计报告Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第8页通过组
5、织诊断看到，鑫科集团正处在快速发展阶段，组织发展正面临 着由督导成长阶段向授权成长阶段的转变，只有系统提升组织效能才 能推动企业持续发展成熟阶段一：创造阶段二：督导阶段三：授权阶段四：协调阶段五：合作大小组织成长各阶段发展阶段变革阶段危机？繁文缛 节危机控制危机自治危机领导危机通过创 造成长通过督 导成长通过授 权成长通过协 调成长通过合 作成长组织规模幼稚鑫科集团河北鑫科集团组织设计报告Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第9页为保持组织的活力和效率，必须不断地根据内外部环境 情况进行组织的变革组织变革推动推动组织
6、受到外部 环境的强烈影 响组织内部环境 中的力量同样 也能引起变革组织变革意味着组织的变化，而组织设计就是 建立一个新的组织或改造原有组织、带来组织 变化的过程，是组织变革的重新体现河北鑫科集团组织设计报告Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第10页组织变革与管理控制系统的变革必须同步，企业适度分 权的同时必须加强管理控制的力度组织设计目标组织设计目标v提高组织运营效率v增进组织运营效果v保证组织受控，上下目标一致组织变革组织变革管理控制系统变革管理控制系统变革必须同步必须同步河北鑫科集团组织设计报告Copyrigh
7、t2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第11页导读2：母子公司管理定位2母子公司管理定位1组织基本理论3鑫科组织结构4职能划分与岗位设置河北鑫科集团组织设计报告Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第12页母公司管理定位主要有金融型控股公司、战略型控股公司和操作型控 股公司三种方式金融型控股公司 （财务导向）战略型控股公司 （战略导向）操作型控股公司 （运营导向）目的不区分业务的企业收益最大 化追求资本增值和区分战略单 位的多元化产业发展追求主导产业市场占有率
8、 与资本增值产业 选择多为上市公司，无明确的产 业选择,无核心企业有明确的产业选择，有核心 企业有明确的产业选择，有核 心企业核心 功能资产管理资产管理、战略协调操作管控总部精简,多为财务管理人员不从事业务经营经营公司主业,人员多母子公 司关系不稳定稳定稳定、密切控制 方式通过资本运营手段对被控子 公司指导、监控利用控股权支配重大决策和 经营活动行政手段优点财务掌控，简单决策与执行分开、产品经营 与产权经营分开主营业务受到充分重视举例三菱、摩根、洛克非勒日立、丰田、松下、东芝IBM、AT&T河北鑫科集团组织设计报告Copyright2005 By Alliance PKU Management
9、 Consultants Ltd.第13页集团总部（母公司）的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管理模式核心功能财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理财务管理战略管理运营管理（操作）管理模式 功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能总部功能+ 总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集
10、中的集团功能各不相同河北鑫科集团组织设计报告Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第14页不同的管理模式有着不同的结构和目标 不区分业务领域的收益 最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型财务导向 (金融控股)战略导向 (战略控股)运营导向 (操作控股)协调中 央 部 门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效 果最大化操作控制、功能和业务 领域优化市场份额增长河北鑫科集团组织设计报告Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants
11、 Ltd.第15页集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求金融控股战略控股操作控股控股形式影响因素纯财务保留操作高跨区域高资产 经营低分权低本地低商品 经营高集权河北鑫科集团组织设计报告Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第16页目前鑫科集团已发展形成若干企业集合，但尚未搭建规范的 母子公司管理体系（集团）公司子公司分公司事业部管理控制职能业务单元投资管理资金财务 管理人力资源 管理市场营销 管理生产运作 管理研发管
12、理战略管理业务部门管理控制力度越来越大、从整体上的宏观控制到微观控制，由更多的授权到较少的授权河北鑫科集团组织设计报告Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第17页组织跟着战略走，只有基于战略的组织设计才能保证战 略目标的实现企业 价值时间第一层面 核心业务 钢材贸易第二层面 战略业务 房地产.第三层面 种子业务 钢材加工、担保、能源 、物流等鑫科集团发展战略需要组织结构与之相配套： 未来相当长的一段时间，集团不适于大范围大规模投资发展新的业务领域 目前的核心业务钢铁贸易业务保持持续发展、继续做大做强，作为集团多元化发
13、展 的基础和现金流的保障 重点发展的房地产业务，作为集团多元化发展的突破口，形成战略发展的支撑，需 要重点保障，在提升能力的同时加快发展 其他种子业务，积极整合资源、抓住时机、有选择地培育发展河北鑫科集团组织设计报告Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第18页根据管理、法律两条线的原则，在企业内部母公司对业务单元 （如子公司）的管控方式取决于母子公司的管理模式 企业战略定位和各业务特征，决定了对 业务单元的管理方式，相应决定内部的 事业管理体制包括母子公司管理模式 根据事业管理体制及相应的母子公司管 理模式，对不同的
14、业务单元可采取一般 业务部门、事业部、分公司、子公司等 不同的管理方式，实质问题是管控方式 及力度内部实际管理形式 根据工商登记在法律上确认的公司之间 的产权关系（纽带），在法律上母子公 司是独立的法律主体 法律上意义上，母公司根据公司法 等法规、通过股权实现对子公司的管控法律上组织形式总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级 子公司1二级 子公司2二级 子公司3三级子公司三级子公司三级子公司= /根据鑫科集团内部需要而决定根据对外需要而决定河北鑫科集团组织设计报告Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants
15、Ltd.第19页通常的内部管理组织形式有U型、 H型、 M 型等名 称图示特征优缺点适用范围职能制（U型）高层对业务经营部门和职能部门均实行直线领导职能部门与业务部门之间仅是指导和监督关系优点：保持了统一指挥， 发挥了职能部门专业化管 理特点 缺点：部门间横向联系较 差，直线型领导和职能型 领导容易产生矛盾业务单一 ，专业化产权制（H型）通过产权联系，形成母子公司关系下属公司为独立的公司，自行运作优点：实现了职能分工； 有利于调动下属公司积极 性 缺点：不能对下属公司日 常经营进行干预，一定程 度上不利于控制非限制相 关多元化 或非相关 多元化多分部制（M型）按产品、地域和顾客等组织半自主的利
16、润中心，利润中心内部按职能结构组织利润中心之上有一个由高级经理人员组成的总部优点：使高层经理集中精 力制定战略；有利于激励 事业部 缺点：容易产生事业部本 位主义；可能造成职能重 叠；分权的度难以把握相关多元 化业务总经理职能部门生产部门职能部门车间总经理职能部门职能部门子公司子公司总经理综合部门综合部门事业部财务生产营销人事事业部河北鑫科集团组织设计报告Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第20页 建立简洁高效的组织结构，减少管理层级 鑫科集团成立初期，适合操作型管理模式 在钢铁事业部、房地产事业部等主要业务单位除经营职能外，预留二级财务的建制；集团可视情况逐步建立完善二级财务的设置，逐步向战略型转变。在业务规模大、相对成熟的事业部/子公司逐步设立二级财务核算机构，下放运营权。 当业务单元成熟运作2-5年
