吉珠人力资源(修订)(2)

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1、1 人力资源管理资料（题型排序版）名词解释：工作分析： 是获得有关工作信息的过程, 这些信息包括需要完成的任务方面的信息和有关完成这些任务所需要的人的特点 ( 如教学背景 , 经验和专业训练等) 方面的信息。工作规范 ：用来说明一项工作对承担这项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求 ，而不应该是最理想的工作者的形象。基础比率： 指不使用新的测评工具，在使用原有的测评工具的情况下, 招聘成功的比率。换言之，基础比率是使用原有的测评工具录用的工作申请人中绩效符合标准的人数所占的比率。压力面试： 是指用穷追不舍的方法对某一主题进行提问，问题逐步深入，详细而彻底，直至应征者无法回答。这种方法

2、的目的是测试应征者如何应付工作中的压力，了解应征者的机智和应变能力，探测应征者在适度的批评下是否会恼怒和意气用事。点数法： 又称要素计点法，是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。德尔菲预测法： 也称专家预测法， 指收集专家对影响组织发展的某一问题的有关意见并加以整理分析的方法。胜任特征模型: 是指承担某一特定的职位角色 所应具备的胜任特征要素的总和, 即针对该职位表现优异要求的胜任特征结构, 包括胜 任特征的名称, 胜任特征的定义和行为指标的等级 , 它比传统的工作分析具有更强的工作绩效预测性, 能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的 职业生涯规

3、划、奖励、薪酬设计提供参考标准。猎头公司： 是一种专门为雇主搜捕和推荐 高级主管人员和高级技术人员的公司，他们设法诱使这些人才离开正在服务的企业，特别擅长接触那些正在工作并对更换工作还没有积极性的人。管理人员置换图：也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。内部公平： 也就是薪酬政策中的内部一致性，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。平衡计分卡：是一个将公司使命和发展战略落实到 可行的目标、可衡量的指标和目标值上的战略实施工具。360 度评价 ：即综合员工自己、上

4、司、下属和同事的评价结果对员工的工作绩效做出最终的评价。工作描述 ：也称工作说明， 通过叙述的方法来说明工作中需要充实的活动，及工作中所使用的设备和工作条件的信息。2 工作设计： 是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作排序法：是根据各种工作的相对价值或它们对各自组织的相对贡献来由高到低地进行排列。绩效管理：管理者为了确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。员工测评的有效性： 是指根据工作申请人在进入组织之前的特征来对申请人进入组织之后的工作表现进行预测成功的程度。技能清单： 是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括

5、培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试，主管的能力评价等。简答论述综合型: 1，P29 工作分析的用途【三专业大重点简答】工作分析可以为许多人力资源管理活动提供信息。公司将每项工作所包含的任务、责任和任职资格用正式的文件明确下来，可以保证组织中的每项工作都是按照管理人员的医院进行分配，对企业的管理效率的提高和公证管理的实现具有重要意义。工作分析能够提供工作内容 和任职的资格条件方面的资料，可以用来决定招聘与任用那种人才。工作分析能够指明各项工作所需要的技能 ，可以据此设计合适的培训计划 以及建立员工的 晋升渠道 和 职业发展路径 。工作分析可以确定绩效标准，然后把员工的实际绩效 和组

6、织的 期望绩效 相比较，就可以进行 绩效评估 。了解各项工作的内容，工作所需要的技能、学历背景、 工作的危险程度等因素确定工作想 对于组织目标的价值，可以作为 决定合理薪酬的依据。工作分析可以帮助我们明确各项工作之间的技术与管理责任关系，消除盲点，减少重复，提高效率。2，P34 定性的工作分析方法【工商和人力重点简答】定性的工作分析信息收集方法包括工作实践法、直接观察法、 面谈法、 问卷法和典型事例法等。（一）工作实践法工作实践法指的是由工作分析人员亲自从事所需研究的工作以取得工作要求的第一手材料。优点： 可以准确地了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求，适用于那些3 短期内可以掌握

7、的工作。缺点： 不适用于需要进行大量训练的和危险的工作。（二）直接观察法直接观察法指的是工作分析人员观察所需要分析的工作，系统收集各方面工作信息。优点：工作分析人员能够比较全面和比较深入地了解工作的要求，适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成的工作。缺点： 不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。（三）面谈法通过与工作承担者面谈来收集工作分析信息的一种方法。包括个别员工面谈法、集体员工面谈法和主管面谈法。优点： 能够简单而迅速地收集工作分析资料，适用面广。缺点： 工作分析经常是调整薪酬的序幕，因此员工容易把工作分析看做变相的绩效考核，从而夸大其承担的责任和工作的难度，容易

8、引起工作分析资料的失真和扭曲。包括 : 个别员工访谈法集体员工访谈法主管面谈法（四）问卷法问卷法指的是通过开放式或结构化问卷调查来收集工作分析信息的方法。优点： 能够从许多员工那里迅速得到进行工作分析所需的资料，可以节省时间和人力。比其他方法费用低，速度快。调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。可以使调查的样本量很大，因此适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，费用比较高。填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流， 因此被调查者可能不积极配合和认真填写，从而影响调查的质量。（五）典型事例法典型事例

9、法指的是对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。优点： 直接描述工作者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性质。缺点： 收集归纳典型事例并进行分类需要耗费大量的时间。4 3，工作设计方法（了解）【市营重点强调工作时间设计方法简答】（一）传统的科学管理方法基本方法： 实现工作的简单化和标准化，把每项工作简化到其最简单的任务，然后让员工在严密的监督下完成它。按照科学管理方法进行工作设计的基本途径是时间动作研究，即分析手、 臂和身体其他部位的动作，研究工具、员工和原材料之间的物理机械关系，强调通过寻找员工的身体活动、工具和任务的最

10、佳组合来最大化生产效率。优点： 工作安全、简单、可靠，最小化员工工作中的精神需要。缺点： 很少考虑工人的社会需要和个人需要，工作单调乏味，工人缺乏成就感，离职率和缺勤率高。（二）人际关系方法人际关系方法从员工的角度来考虑工作设计，在工作中增加管理的成分，增加工作对员工的吸引力。这种方法强调工作对承担这一工作的员工心理的影响。工作扩大化：扩展一项工作包括的任务和职责。工作论调：让员工先后承担不同的但是在内容上很相似的工作。工作丰富化：指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。（三）工作特征模型方法优点 : 认识到员工的社会需要的重要性, 可以提高员工的动力, 满意度和生产率缺点 : 成本和事

11、故率都比较高, 控制还必须依赖管理人员, 而且在技术上对工作设计没有多少具体的指导意义.（四）优秀业绩工作体系（五） P54 工作时间设计方法1，缩短工作周；2，弹性工作制3，电子办公。4，人力资源需求预测【三专业重点德尔菲法简答和论述】（一） P68 集体预测方法（德尔菲预测技术）德尔菲预测法： 也称专家预测法， 指收集专家对某一问题的有关意见并加以整理分析的方法。操作方法： 在企业中广泛地选择各个方面的专家，每位专家都拥有关于人力预测的知识或专长 。使用匿名填写问卷等方式来设计一个 可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的 预测系统 。人力资源部门需要在第一轮预测后，将专家们各

12、自提出的意见进行归纳，并将这一 综合结果反馈 给他们。反复上述过程， 让专家有机会修改自己的预测并说明原因，直到专家们的意见趋于一5 致。（二）回归分析方法回归分析法： 指的是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，其基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，一般是产量或业务量，然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，在根据这种规律对未来的人力需求进行预测。（三）转换比率分析法转换比率分析法:该方法是通过企业特殊的关键变量和所需人员数量之间的比率来确定企业未来人力资源需求的方法。5，常用的内部劳动力供给预测的方法：【三专业重点简答和论述】（一）技能清单

13、：是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试，主管的能力评价等。（二） P72 管理人员置换图：也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。（三）人力接续计划（四） P74 转换矩阵（马尔可夫）【应该会出，估计出在论述】马尔可夫分析实际上是一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。这种方法描述的是组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式，可以作为预测内部劳动力供给的基础。步骤： 做一个人员变动矩阵表将计划期初每种工作的人员数量与每一种工作的人员

14、变动概率相乘，然后纵向相加，就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。（五）人力资源信息系统（六）外部劳动力供给影响因素： 1、宏观经济形势；2,、当地劳动力市场的供求状况；3,、行业劳动力市场的供求状况；4、人们的就业意识；5、企业的吸引力6，招聘渠道的类别及其选择【三专业大重点内部招聘简答】（一） P94 应征者的内部来源：通过张贴工作告示来在公司内部选拔人才。优点： 升迁员工积极性高，离职可能性小，强化员工对组织的忠诚度，减小不确定性。缺点： 没有应聘成功的员工会心生不满，新主管不容易建立领导声望，招聘过程流于形式，从外部招聘人才受到抵制。(二)外部招聘6 优点： 带来新鲜血液；对原有员工

15、施加压力；缓解内部竞争的紧张关系；选择余地大；树立企业积极进取，锐意改革的形象。缺点： 信息不对称，不安全，难以筛选，成本高；易出现招聘失误；新员工需要长时间适应工作岗位和处理与同事间的关系；使企业成为外聘员工的中转站。其中包括：招聘广告职业介绍机构 P96 猎头公司【市营强调】 ：是一种专门为雇主搜捕和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司， 他们设法诱使这些人才离开正在服务的企业，特别擅长接触那些正在工作并对更换工作还没有积极性的人。校园招聘大学毕业生的特点：看重用人单位的名声、提供的发展机会和公司的发展潜力。需注意的问题： 选派工作能力强的招聘者；即时答复工作申请；招聘政策要公平、 诚实。

16、缺点：时间长、成本高。7，P132 录用面试的种类: 【三专业重点简答】1，从面谈问题的结构化程度划分1. 非结构化面谈2. 半结构化面谈3. 结构化面谈2，从面谈的组织方式划分1. 系列式面谈2. 陪审团式面谈3. 集体面谈4. 压力面谈8，面谈人员容易出现的问题【三专业大重点简答】1， 像我效应 2，刻板效应 3，晕轮效应 4，首因效应5， 近因效应 6，使用不相关信息 7，忽视相关信息 8，忽视动机匹配度9、P175 员工绩效考核系统容易出现的问题【市营的重点】1，只要求员工直属上司对员工进行评价2， 工作绩效评价的标准不稳定3，评价者的个人价值观和偏见影响工作评价标准的执行情况7 4，在绩效评价过程中，有些主管处于高人一等的评判员的位置上10、 P176 评价者的选择【市营和工商的重点重要基本要求】（一） 、对评价者的基本要求1.评价者应该有 足够的时间和足够多的机会观察员工的工作情况。2.评价者有能力将观察结果转化为有用的评价信息，并且能够 最小化 绩效考核系统可能出现