人力资源课堂作业_甄臻

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1、 人力资源管理课堂作业一 2011MBA 在职四班 甄 臻 2011121166 1. 1. 某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个 重要的竞争优势是荷兰已尼有现在的生产设施；另一个优势是该公司对荷兰的重要的竞争优势是荷兰已尼有现在的生产设施；另一个优势是该公司对荷兰的 劳动力具有很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它劳动力具有很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它 所关注的重要因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使所关注的重要因素之一，就是合格的

2、人力资源的供给问题，公司怎样做才能使 今后今后 1010 年乃至年乃至 2020 年的劳动力供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的年的劳动力供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的 基本特点是：在工作生涯中，并不习惯从一个地点移动到另一个地点，因此员基本特点是：在工作生涯中，并不习惯从一个地点移动到另一个地点，因此员 工的工作调动工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎是不可能的。很是困难，而员工的更换几乎是不可能的。 鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力 资源规划，并且结合现有生产工人的特

3、点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组资源规划，并且结合现有生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组 织措施，以提高人力资源的机动性和适用性。织措施，以提高人力资源的机动性和适用性。 问题：问题： （1 1）该公司应如何制定使全公司绩效最优化的人力资源规划？）该公司应如何制定使全公司绩效最优化的人力资源规划？ （2 2）该公司怎么才能使工作丰富化？）该公司怎么才能使工作丰富化？ 答：(1)(1)针对新的人力资源规划的指定，公司应从如下方面考量：针对新的人力资源规划的指定，公司应从如下方面考量： a 内部调研：通过对企业内部人力资源分配、储备、培养的掌握了解内部可用资源，并结合公司战略发展方向

4、以及各个阶段、各个部门的实际情况，制定出一揽子可行性计划和应急备案；同时应该尽量客观全面地了解当地或者临近地理条件下的可用人力资源情况，实时掌握人才市场趋势，以备不时之需。在此基础上，应该和财务、业务部门保持紧密合作和及时沟通，以便动态掌握人力资源流动、需求、更新的趋势和需求。 b 外部环境研究：针对人才市场进行本土化论证 对公司所在地的可用人才市场进行系统化调研，对现状、趋势、风险做出多角度客观评估，特别是对当地人文文化和经济形势的整体了解是企业发展，特别是人力资源保障的前提条件。条件允许的情况下，应该调阅过去几年甚至 10 年的人口、政策、经济数据，并结合未来发展趋势进行合理地趋势分析。

5、(2(2) ) 工作丰富化的理论依托和具体实施：工作丰富化的理论依托和具体实施： 基于马斯洛需求层次理论，通过工作丰富化 (Job Enrichment) 即在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权，通过满足员工高层次心理需求，从而调动生产者的积极性，进而提高生产效率。这里应当引起重视的是，工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。这也和现代企业管理中的“合理授权”思想不谋而合。 具体分析案例细节，作为群体文化的特征，荷兰籍工人在其职业生

6、涯中，并不习惯从变更工作地点，这就使得平行的跨地区工作调动因为违反其本土特点，很难得以实施。所以工作丰富化对于荷兰籍工人就更为重要。 实现岗位工作丰富化，可以从如下方面进行合理规划： 1. 通过适时参与可控范围内的决策，在不影响生产日常开展的前提下，可以参考员工个人意愿和兴趣，丰富其工作范围并建立长期的职业生涯规划体制， 使员工可以最大限度地参与生产的各个流程或者参与决策意见。 2. 规范职责范围，明确角色定义，使员工对自己现在从事的生产流程和日常工作有深入认识，从而明确其工作流程对整个企业发展的意义，帮助激发荣誉感，加强对企业的向心力、凝聚力，力求个人的职业发展依托于企业的战略发展，做到企业

7、和个人的双赢。 3. 组织结构透明化。通过透彻的组织结构公示和的架构更新，使员工明确自己所处位置、功能职责、贡献程度以及未来行业、职业发展前景，从而进一步使组织目标和个人目标一致化， 企业战略和个人发展计划趋同。 4. 适当赋予员工自主权，在确保企业总目标和部门承担部分业绩得以顺利实现的前提下，可以放权员工自行制定中短期的工作目标和任务，从而激发员工个体的劳动积极性的工作责任感。 5. 运用各种沟通方式实现自上而下，平行、以及自下而上的通畅沟通，并积极建立普遍的反馈收集和合理化建议奖励制度。这不仅可以调动员工对公司重要政策、发展信息的主观重视程度，更可以及时地收集来自生产第一线的实际问题，再满

8、足员工“主人翁”荣誉感的同时，促进生产方式的不断革新，也可以帮助决策层做出及时、准确、高效的发展战略方针。 2. 2. 宏达制药有限公司由于销售额减少而费用没有降宏达制药有限公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生低，导致公司上半年发生了亏损。公司总经理马明在没有与任何人商量的情况下，决定在全公司范围内了亏损。公司总经理马明在没有与任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减裁员，所有部门都必须裁减 10%10%的员工。这招致了新盈利部的员工。这招致了新盈利部门门主管何建国的强烈主管何建国的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他开始。何建国主管的部门是公司最赚钱的反

9、对，并扬言要是非得裁员，就从他开始。何建国主管的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会给公司的经营带来很大的影响。总经理马明陷入了困境当中。部门，解雇他会给公司的经营带来很大的影响。总经理马明陷入了困境当中。 问题：问题： （1 1） 该案例中总经理马明犯了什么错误？该案例中总经理马明犯了什么错误？ （2 2）请为总经理马明提出脱离困境的对策。）请为总经理马明提出脱离困境的对策。 答：(1)(1)总经理马明的错误总经理马明的错误分析：分析： 做为公司的决策制定和高层管理人， 马明最的最大错误在于没有把人力资源当作企业发展和利润实现的“资源”，相反，将公司上半年年亏损的主要原因归咎于人力资源的支出，从

10、而做出了错误的决断，使得现有财务危机不能得以顺利解决的同时，额外地产生了内部信任危机，并在很大程度上影响了员工的士气。这对宏达制药有限公司来说，无益是雪上加霜。 回到案例本身，我们可以注意到如下细节： 1. 公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损。 从侧面反映出销售最为公司主要的盈利点，对利润水平起着举足轻重的影响。同时，基于总经理的管理经验，我们可以感觉到，客观上，人力资源支出也是是公司运营过程中主要的成本之一。 作为高层管理人员，马明不应该武断地认为扭转公司亏损的方法只是简单的在人力资源开销上“节流” ，还应该具体分析，仔细调研。特别是针对人力资源的预算、运行成本、实际

11、支出等做出综合考虑。这不仅仅需要财务部门数据支持，而且需要人力资源部门和业务部门，特别是销售以及利润创收的重点部门紧密合作，发现运营工程中的实际为题，并且结合市场因素、政策因素、供求关系等外部环境的影响，客观地做出分析并且制定出相应的可行性报告。其中，应该包含基于历史数据的回顾以及预计市场（包括人才市场）情况的预估。 2. 总经理马明在没有与任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员， 所有部门都必须裁减 10%的员工。 马明基于传统管理管理的经验，在没有征求相关部门的支持的情况下，贸然采取了“一刀切”的粗暴管理方法，企图通过简单快速地减少人力资源短期指出的方法， 降低运营成本， 实现投入产出

12、比的改善， 并迅速利润水平。这无异于“饮鸩止渴” 。首先，10%的数据，没有经过科学的论证，这就容易出现矫枉过正的两个极端；即，裁员过多导致劳动力、管理人员不足，给公司的日常运营带来更多困难， 从而进一步使生产、 销售等经营活动举步维艰，甚至难以为继；另一方面，也有可能削减的数字不足以改善财务指标，而且严重影响员工士气，造成高绩效员工离职甚至管理层的集体震荡，这无疑会对公司造成毁灭性打击。此外，仅从财务数据上考虑，短期的大量裁员，不但不会减少公司成本，反而因为赔偿金、劳资谈判、劳动仲裁造成的一次性集中大量资金支出反而在影响公司声誉的同时，造成财务压力和负担。这不仅仅会影响客户的信任度、公司商誉

13、，更对公司以后的发展造成不可逆的负面效果，试问精英人才怎么会轻易栖身于随便裁员的公司呢？！而且，不分部门的裁员行为，势必对快速增长的盈利部门造成严重影响，同时，舍弃了群策群立的集体商议机制， 势必对公司的中层领导造成信心以及积极性上的负效应，对公司的长久发展有百害而无一利益。 3. 新盈利部门主管何建国的强烈反对 综合以上 1、2 两点，我们不难解释公司担当公司盈利助理的部门主管对总经理的“独裁”决定的不满甚至强烈反对。缺乏沟通的独断一定会挫伤员工，特别是中层领导的积极性，适当的分权，已经在现代企业管理的实践中反复证明，是有利于企业发展的。主管何建国的反映虽然强烈，但是我们可以认为是“不幸中的

14、万幸” ，如果这时，其不提出反对意见，而是表面的顺从接受，更会对公司之后的危机留下伏笔。第一，反对，证明该主管还是和公司站在同一战线，看到经营决策问题可以直接指出并向高管施压，力求纠正决策错误，使企业发展重回正轨；第二，通过公开地挑战权威，使得已经收到裁员影响的优秀高绩效员工重新建立对部门的信任关系， 使士气影响降到最低，这对之后重塑企业向心力是不无裨益的。 (2(2) ) 马明摆脱困境的对策马明摆脱困境的对策 对象分别为全体员工、中层管理、董事会三个维度。 首先，朝令夕改是管理层的大忌，作为总经理，马明既然已经公开宣布裁员10%，就应该从原则上“贯彻”这个决定。借此契机，要求公开要求各部门针

15、对绩效考核落后的员工做出整改计划，并限定时间，从而改善整体运维绩效。对于相对非核心部门的非重点岗位， 不妨真的采取劝退的方法， 用以维护管理层权威。 但是，不应干机械地把裁员定义为扭亏为盈手段，而应该传达给整个公司，绩效工资的思想，而且应该把裁员数字和影响范围降到最低。同时对优秀员工和重点人才进行表彰和奖励，用以树立新的榜样并恢复士气。 另一方面，应该召开紧急中层管理闭门会议，在诚恳承认自己决策失误的同时，力求征得各个部门领导理解和支持。并且立即开展调研，争取在最短时间建立新的绩效考核和激励制度，在科学的人力资源预算、管理成本审核的前提下，灵活运用薪、培训、升迁等手段挽留高绩效员工，其中重点争取主要利润部门主管的重新信任和支持。同时，应该和人力资源部门主要负责人做好沟通，着手进行人才储备或者开发计划，以防不测。 最后，马明应该对自己的工作失误向大股东以及董事会如实汇报，并拿出解决方案，征得最高决策层的支持和理解。