项目经理与项目团队

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1、 项目经理与项目团队美国：1941年产生项目经理制（IBM，GE，MOTOROLA）中国：1983年3月 ，国家计委关于建立健全工程项目经理 的规定项目经理是团队的核心和灵魂，正如运动队和教练，交响乐 团和指挥的关系。项目经理的任务是确保工作在预算内按时优质完成，使业主 （顾客）满意.项目经理的基本职责是领导项目的计划、组织和控制.1995年幸福（Fortune)杂志撰文摘要：“项目经理队伍在下个10年将迅速壮大，项目经理是项目组 织中的核心人员”项目管理是未来的浪潮，项目经理是21世纪年轻人的首选职 业1项目经理与项目团队1项目经理的12条规则：1）弄清项目经理所面临的问题、机会和期望2）明

2、白项目团队将来是项目团队发展的自然事情3）弄清谁是利害关系者以及他们的目标4）了解项目的政治色彩并利用政治手段获得优势5）规则是一方面，还要灵活机动6）明确项目成功四个标准：标准、预算（C）、 进度（T） 、满意（M）。27）为组建一个和谐的团队，必须充当队 员的激励者、教练、活跃气氛者、维和者 和冲突裁决者8）项目经理表现出的情绪（正面或负面 ）都将影响团队成员9）经常做一些“如果那么”的假设10）不要因小事影响项目的目标11）有效地利用好时间12）首要任务是：计划计划计划3项目经理与部门经理的区别1）部门经理：是某一领域的专家，技术监督者， 他考虑的是任务怎么去做，由谁去做，他关心的是 完

3、成任务能获得多少资源。是个专才，对本部门的 专业知识要熟悉，比如：财务部经理、销售部经理 。 2）项目经理：要用系统的观点（考虑项目的整体 ）去处理问题，他考虑的是要做什么，什么时候必 须完成什么，更关心的是怎样才能获取资源。具体 问题技术人员处理。需了解更多专业知识以外的理 论与知识。是个通才。4项目经理的特点（1）日理万机：工作事务多，头绪多 （2）负担繁重：工作压力大项目经理无假日可言 ，冷淡了家人和朋友，生活狼狈，甚至导致家庭 破裂 （美）哈法德科兹柳（3）权利小责任大：决策权、用人权小于执行权 ，花的钱多，自己的钱少（4）工作挑战性和开创性：政策、环境、项目独 特性5项目经理的责、权

4、、利项目经理的职责1）实现目标，使业主满意：保证项目的质量、工 期、造价和效益2）指挥和组织项目： 通过管理的职能3）不断创新和变化：项目的一次性和市场的变化 4）报告工作意图： 工作计划和工作进展5）落实资源的供应：项目目标的必备条件，项目 需要的人力、设备、材料、机械资金等资源6）提出项目报告和审查意见：项目的进展程度， 存在的问题和建议7）人才开发： 从项目内部培养、提拔人员 6项目经理的权1）独立的决策权： 关键和重大问题的决策参与 2）足够的财务权： 保证项目顺利进行3）有效的用人权： 做到人员精干4）项目由项目班子经营： 强调目标，过程是项目经 理的事。如：IBM公司开发微机的项目

5、，在项目执行过程中，项目 经理不用事事向业主、上级请示、汇报，只对项目负责，最终项目的财 务效益和项目经理个人的收益挂钩。IBM的这种做法后来被很多业主所 接受 7项目经理的利项目经理的利益（价值）一个好的项目经理可能会给业主带来 许多的利益。J.D.Frame提出：根据经济 理论，项目经理的薪水应该和他对公司所 创造的价值相联系：边际产值。假定项目 经理为他的公司创造了10亿美元的利润， 从理论上讲，公司付给他9亿美元也是值 得的。美国项目经理年薪1030万美元(2001年在中国招聘项目经理) 8项目经理的素质美国项目管理专家JohnBin：项目经理的基本素 质（1）有本专业的技术知识（2）

6、有工作干劲，积极进取，主动承担责任（3）具有成熟而客观的判断能力（4）具有管理能力（5）诚实可靠，言行一致（6）机警，精力充沛，能吃苦耐劳9项目经理的五大素质要求： 一、品德素质 1）个人品质：诚实，言行一致，胸 怀坦荡 ，宽容2）职业道德：各行各业有自己的行 为准则3）社会道德：有社会良知。项目利 益和社会利益、公共利益密切相关 10二、 知识素质 1）经济学知识：宏观经济和微观经济2：建筑学知识：建设项目给排水、强电、弱电3）财会管理：帐目的审核，财务分配，税务4）可行性分析：了解项目5）管理知识：组织学、管理学、人力资源管理、行为科 学、心理学6）商贸知识：商贸、谈判、合同、采购7）法律

7、方面：处理合同纠纷、移民纠纷8）兴趣广泛：爱好兴趣11三、能力素质 1）组织、协调、控制能力 ：管理能力2）战略决策能力 ：注意决策的层次与决策方 法123）激励能力 ：现代管理的特点要求既要把管理既看成是一 门技术，更要看成是一门艺术，研究人的需求、行为特征 、人性假设， 用物质手段及其他方式激励项目组成员及团 队 4）沟通能力： 据估计，项目经理有80的时间是在和人 接触，内部：项目组成员、上级；外部：供应商、承包商 、股东、甚至新闻媒体、政要等 5）获得充分资源的能力：靠人格魅力、才干;“会哭的孩子 有奶吃”6）组建团队的能力 ：团队的团结与合作7）应付危机与解决冲突的能力 ：项目经理要

8、有第六感觉 13四、 心理素质：毅力，承受风 险和损失的能力 五、 身体素质：耐力，须身体 力行（现场）14（1）要像希望别人怎样对待自己一样去对待别人 （2）把公司的人才和公司当成一个整体，千方百计 留住人才（一流的人才才有一流的公司） （3）要相信每个人都有专长，使他们感到自己很重 要。（授权） （4）用表扬的方式鼓励员工获得成功。（各种形式 祝贺，刊物、会议、橱窗） （5）认真听。（要点：不急于开口，感叹）玛丽凯阿什（Mary Kay Ash）用人之道23 条15（6）善于批评。（策略：先表扬，后批评，不当众 批评别人。批评的目的是要他知道错在什么地方 ，而不是犯了什么错误） （7）用实

9、际行动表明自己是个善始善终的人。 （8）给别人以热情，激起部下的热情。（困难的时 候也要保持热情，否则将影响到员工情绪和信心 ） （9）用自己的工作速度带动大家。（领导的速度就 是员工的速度） （10）让有关的人参与决策。（参与本身就是对他 的尊重，一个人会全力支持他自己参与建立的东 西）16（11）敞开办公室的门（随时沟通，表现出对内民 主，对外热情、） （12）帮助别人如愿以尝（受到帮助的员工会感激 你的） （13）坚持原则（坚持自己公布的原则，否则会影 响权威性） （14）培养职工的自豪感（热爱你的公司才会热爱 你的工作） （15）告诉职工不能吃老本（不进则退，要有提高 的欲望）17（1

10、6）创造敢于冒险的气氛（允许失 败，但不允许不敢冒险） （17）创造使部下热爱本职工作的环境（岗 位有差别，但地位没有差别，中国状况： 高不成，低不就） （18）重视销售机构，尊重销售人员（生产 销售 = 废料） （19）不要把政策当作挡箭牌（别人的要求 与政策不一致时要解释 为什么？）18（20）要成为解决问题的能手 （21）想办法减轻部下的压力（尤 其是对新来的员工） （22）从公司内部培养人才（优先内 部招聘，再外部引进。高校现象） （23）无论是在生活中还是在工作 中都要做到第一条19小测验：杰出项目经理的行为排序20项目经理与项目团队杰出项目经理的行为 21项目获得成功需要有一个有效

11、工作的项目团队。尽管 需要计划和项目经理的工作技能，但项目经理和项团 队才是项目成功的关键。项目团队工作是否有效会直 接影响项目的成败 有成效的项目团队的特点： 1）项目目标的清晰理解（范围、质量、预算、进度） 2）对每位成员角色和职责的明确期望（明确分工） 3）目标导向（树立典范、加班）4）高度的合作互助（独立工作与合作的统一）5）高度信任（承认每位成员够是项目成功的因素） 6）重视协调与服务（IE4 .0项目团队案例）项目团队22IE 4. 0开发项目团队总需300人，项目时间2年，18个月开发，6个月稳定性测试（两年一个版本）。传统的人员分配：1/2高开发，近1/2测试，少数人进行培训、

12、服务。Microsoft的做法：100人开发100人测试50人协调20人培训30人服务23团队有效工作的障碍据统计，项目没有达到预期目标的比例：美国50%以 上，中国60%70%。主要原因是缺乏有效的管理1）目标不明确（不能形成合力）2）对角色的期望不满意（个人才能得不到发挥）3）组织结构不健全（职能交叉、扯皮或推诿）4）缺乏沟通（缺乏交流、沟通，士气低沉）5）成员流动或不良行为（跳槽、项目内部有不良行为， 有不良小道消息、不良传闻。比如，项目经 理晚上2：00 回家，有2种说法：一种是正面，二是负面传言） 24项目团队发展的四个阶段B.W.塔克曼定义了团队发展的四个阶段：形成、震荡、 正规和

13、表现阶段1）形成阶段（forming)成员进入项目组，变成团队成员，开始互相认识， 都对项目有积极的愿望疑问：目的是什么？还有谁？谁是主管？每个人（包括）扮演的角色情绪：激动、希望（欲望）、怀疑、焦急和犹豫项目经理：指导、关心、解释252）震荡阶段（Storming)本阶段以内部强烈的利益冲突为标志，每个成员根 据其他成员的表现情况，开始对自己、他人的角色和职 责产生怀疑，开始挣扎、挑刺；同时可能因为工作要求 与实际差别太大（如工期、费用、标准等），成员会不 满意指令和命令，也许有离开团队的成员特点：有挫折、愤怨或对立的情绪，士气低落，谁应是项 目经理项目经理：接受不满，解决矛盾,指导（少），

14、与团 队一 起解决问题，作出决策3）正规阶段（Norming)矛盾已基本解决，角色、可用资源、限制、协作已经统一 ，成员开始互相信任，大量交流信息、观点和感情，建立工 作友谊（或超出工作范围）项目经理：减少指导，给予支持，增加检查，表扬264）表现阶段（Performing）互相信赖，经常合作，除完成自己的任务外尽力互相帮助 ，都急于实现项目目标，团队的运作结构完全职能化（各司 其职）项目经理：授权，表扬，关注预算、进度、范围、计划， 控制团队发展阶段工作绩效与士气的关系：277项目组织结构组织结构又称为组织形式，反映了生产要素相合的结 构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。 组织

15、结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作 规则。他决定项目的运行效率及结果 1 建立项目组织结构的五个原则（1）能反映项目的目标和计划：达到的预期目标（2）根据需要设计组织结构 ：项目性质、规模、体制（3）保证决策指挥的统一 ：合理的层次（4）创造人尽其才的环境 ：能级原则（5）有利于过程的控制 ：各种报告、汇报的方式、方法和制度282 职能式组织 层次化的职能式组织结构是当今世界上最普遍的组织 形式。是金字塔结构，高层管理者位于塔顶，中层和低层 管理则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照设计、生 产、营销和财务等职能划分成职能部门。图是一个制造业 公司典型的职能式组织结构图及项目组织形

16、式：开发财务 会计管理信息系统（项目直接由财务部门参与）29职能式组织结构的优点将公司的某一职能部门作为项目的行政上级，有利之处：（1） 人员使用上具有较大的灵活性。只要选择了一个合适的职能 部门作为项目的上级，该部门能为项目提供它所需要的专业技术人员。这些人员可以临时被调配给项目，并有很强的归属感。（2） 技术人员可以同时被不同的项目所使用。职能部门的技术专家一般具有较广的专业基础，可以在不同的项目之间穿梭工作。（3） 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性的解决项目的 技术问题非常有帮助。（4） 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。同时，将项目作为部门的一部分，还有利于在过程、管理和政策等方面保持连续性。30职能式组织结构的缺点（1）职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。（2）有时会发现没有一个人承担项目的全部责任。往往是项目经理只负责项目的一