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1、团购2010 | SEM WATCHhttp:/semwatch.org/2010/12/groupon201011.1.6 17:45:36从收购流言到正式拒绝， GroupOn在11月底12月初掀起的舆论风暴大概可以算是2010年互联网世界的一项重大总结，Groupon所代表的在线团购可能是这一年中最热门的新兴词汇。某种意义上，说2010年是团购年也不为过，美国出现了上百家GroupOn的模仿者，而在中国，这个数字在短时间内就飚升至1200家。当然，时至今日，已经有不少成为炮灰的牺牲者，市场中到底还有多少仿GroupOn们，能说清楚的人恐怕不多。短时间内出现大量的模仿者，固然说明了市场环境
2、的残酷，但也同样说明GroupOn商业模式的有效性。正是因为GroupOn的销售分成商业模式如此简洁明确，流言中Google50亿至60亿美金的出价才让很多人大掉眼镜，因为基于近乎透明的销售数据，GroupOn的收入规模是很容易估算的。GroupOn这两年来增长强劲，完全占据了这个分类市场的霸主地位，但短期内的市场营收规模远不足以支撑50亿美金这样一个天文数字，以至于有人惊叹“Google要是真花50亿收购GroupOn，那他们一定是疯了！”没有人知道Google的出价到底是多少，但要是Google出价大大高于近期乃团购2010 | SEM WATCHhttp:/semwatch.org/20
3、10/12/groupon201011.1.6 17:45:36至中期的营收预期潜力，一点也不会让人意外。目前我所看到的关于GroupOn商业模式的中文分析里，余德光的这一篇深入解读GroupOn新型团购是比较细致深入的一篇，推荐读者们仔细阅读。但如果只是以团购来理解GroupOn，大概还不足以明了它所指向的深层价值。理解这个收购，需要理解的是Google的路线图，而非GroupOn这个为人所共知的销售分成商业模式。团购的概念出现的很早，我还记得10多年前参加的驴友俱乐部就开始经常组织户外用品团购，虽然并非商业行为，但其模式也可以划入原始的电商范畴。但本文讨论的主要是GroupOn所代表的这种
4、团购网站模式，与纯粹的组团购买以获取最大折扣/交易量的行为有相当程度的差异。或者说，此团购非彼团购，下面就展开讨论一下。要说明一点，我没有跟踪过国内团购网站的发展，只有一些模糊的印象，遗漏或者错误是一定存在的，而且可能非常严重。欢迎读者们发现问题并予以指正，这边先谢过。团购模式中存在三方关系：（成团的）客户，产品供应商，团购网站（中间人）。客户希望获得折扣最大的优质产品；产品供应商希望获得尽可能大的销售利润（包括品牌效应带来的中长期利润）；团购网站是实现客户和产品供应商对接的关键桥梁。如果高度简化这三方关系来看，则团购与传统电商乃至商务并没有什么区别，但GroupOn类团购与传统电商的差异恰恰
5、存在于这三方的产品需求关系上。为了理解这三方之间的产品需求关系，首先从团购网站的角度来看这样一个问题：什么样的产品是对团购网站最有价值的产品？产品可获取，可销售，销售利益高，到底是什么产品呢？这是所有团购网站所要面对的第一个问题，是生死存亡的问题。不少团购网站始发的时候最关注的是如何获取用户，用户量是团购网站运行的基础，这个基础越大越坚实，后续推广才有利可图。但粗放型的客户获取和产品推广是团购网站们迅速死亡的最大原因。如果推出一个诸如“1元前买一个Ipad”之类的Deal，的确可以在短期以内获取大量用户。但盯着明显背离真实价值的Deal来碰运气的这些用户，他们的全寿命价值是非常可疑的，撒大网捕
6、小鱼。而1元购买Ipad的购买行为对用户需求分析也没有多少意义，因为可能发生在任何人说呢上。推广期过后开始真刀实枪地销售产品的时候，可能绝大部分用户就不见了。如果说团购网站出来得快死得也快，那么死亡的这些网站我怀疑有相当一部分就死在这第一步上了。迈出第一步之前所做的可行性分析相当关键。只有知道什么产品是受欢迎而且有价值的的，一线销售人员才有方向，线上的客户获取和营销工作才有依据。团购网站是数据营销，街头游击队的作战方式是很难坚持下去的。回到这个问题本身。答案很简单，能够提供最高批次交易利润的产品（Margin Per Deal或者说MPD）。提供最高批次交易利润，并不仅仅在于交易量，也不仅仅在
7、于每笔的交易金额，而是在两者之间找到平衡点。对于GroupOn来说，这是个Trial and Fail的艰苦尝试，但对于之后的模仿者来说，找到这样的平衡点也许并不困难-因为最困难的那几步已经有人替你走掉了！团购真是竞争分析的天堂，因为再没有一种业务的信息如此公开，交易量/交易金额/毛利率都在网上可以随便获取。后台工程师可以用两个小时就写出一个爬虫软件来监控所有需要关注的竞争对手的交易信息，所需要的只是数据积累的时间。在我们公司类似的测试中，在大约两个月左右的观团购2010 | SEM WATCHhttp:/semwatch.org/2010/12/groupon201011.1.6 17:45
8、:36察期后所获得的结论是，当期内GroupOn的最佳MPD是激光脱毛类产品，我们的销售重心可以向这个方向移动，而实战效果立竿见影（这里埋了一个小小的地雷，看看哪位读者可以发现）。这个结论在某种程度上并不出乎意料，针对女性用户的服务型商品的确应该是GroupOn的主打，竞争分析的意义在于为之前的主观判断提供了数据依据并指出了更具体的产品特征。为什么说这个结论不出乎意料呢？现在我们终于开始接触本文的主题了（汗，前面都是废话）我们熟悉的团购产品主要分为两大类：实物型产品和服务型产品。团购网站所推出的产品通常提供非常大的折扣， 之后团购网站还要以很高的分成率与产品供应商分享利润，这对产品（尤其是优质
9、产品）利润率就有相当的要求。如果不是为了促销，打品牌或者赢得初始用户而不惜亏本销售为目的，实物型产品的成本通常较低（这与产品质量有可能矛盾），要不然就是追求高周转率（通过高速的商品流转来变现，即使利润很低），这些先决条件使产品选择带了很多的困难。而服务型产品往往具有不可运输性和时效性，比如餐馆，SPA，酒店等等，如果当天销售不能实现，就是纯粹的损失，因此服务型产品的利润率是具有高度弹性的，从产品获取成本来说，服务型产品可能会低不少。如果把这两类产品放入竞争环境中，会看得更明白些。实物型产品的团购竞争，决战在于线下，是渠道竞争。团购网站的竞争对手除了其他团购网站，还有传统B2C和C2C网站。这个
10、竞争是非常残酷的，网络价格战没有底线，赢得一两次竞争不困难，但新兴团购网站如果不小心陷入与京东淘宝竞争的B2C C2C战场，不说赢利，生存都是个很大的难题。而服务型产品可以在相当程度上回避与巨人的对抗，因为这类产品的根本特征之一就是规模有限。一家饺子馆就是24小时不休息，能接待多少客人呢？瑜伽课呢？脚底按摩呢？当然还有，激光脱毛？ 服务型产品在相当程度上是与规模经营相悖的。这类产品的关键词是“本地化”。“本地化”是许多团购网站启动时的口号。但在经营中，对于规模化流程化的追求，口号很可能仅仅流于口号。在北京上海广州找到一家星巴克或者永和豆浆大王不是本地化，获得到那些仅属于当地的服务产品，比如杭州
11、平湖秋月的茶馆，本身也不是本地化。本地化的意思是说：供给受地域限制，消费受地域限制，这个产品的销售范围和销售对象是有限的，但同时，双向有限也意味着更高的销售转化率。买一个IPAD起码要用上两年，但餐馆大概每周都要去上几回。本地化是生活消费的电子商务化。挣身边的钱是最容易看见的目标，想做生活类电子商务的，不说早期的仆街者们，眼下活蹦乱跳的大腕就有Yelp/大众点评；Tripadvisor/到到；Facebook/人人。好了，这一轮又把SNS给扯了进来。社交化和本地化有无法切割的密切联系，实际上大量的本地化消费都带有社交性质，你很可能跟好朋友一起去攀岩，你几乎不会一个人去钱柜。但GroupOn所代
12、表的团购网站们与这些大腕们依然有着很大的不同，很有意义的不同大腕们在精心经营着本地的用户群，以期在可能的时候把这些用户群的需求变现，而GroupOn们是基于消费的用户群的集合，直接变现。某种程度上，这更像Amazon的模式，基于你的消费行为来推荐下一个消费，而不是基于你活动或者言论来推荐可能的消费，这样的变现显然更直接更快捷。大家都还在找SNS的变现手段，找落实本地化商务的机会，GroupOn们却已经开始数钱了。但GroupOn引起这么大的关注，因为它不是又一个Amazon，它没有切割现团购2010 | SEM WATCHhttp:/semwatch.org/2010/12/groupon20
13、1011.1.6 17:45:36有电商的大饼，而是自己做了一块。本地化的这块大饼大家一直都想去吃，但一直没有找到下嘴的地方。如何攒够足够大的用户基础，然后梳理价值，通过规模效应来变现。这听起来很顺理成章，但是不是与GroupOn的思路完全一致？J恐怕不是，否则Amazon或者Expedia早就占领了GroupOn的地盘。本地化的小规模商业无法有效享有信息集合技术带来的决策成本和销售成本优势，服务型产品不可运输不可转移的特征使得本地化无法实现规模效应。这道看似无法跨越的成本门槛，GroupOn以无心插柳的方式轻松迈过。在GroupOn始发的时候，没有人知道它能做到多大，所以并没有人去考虑规模效
14、应的问题，他们的想法很单纯：把好的本地化产品推荐给有需求的人。而用来实现局部信息交换的方式也是最传统的人力。在小范围内，人力成本相当低廉，你家周围有哪几家好吃的馆子，价位如何，都是已有的知识吧？而当GroupOn开始全面力推的时候，已经拥有了从芝加哥本地变现的相当资源，并非无源之水。现在不少团购分析文章都会指出说人力成本是运行中最重要的一块，因为大家都把目光投向了高端，要做成最大的网站，而在这之前，还没有实现盈亏平衡，每天都在 把白花花的银子丢出去，成本当然高昂。团购网站不是B2C，本身不应该是个烧钱的窟窿，被做成这样，纯属抄袭的必然。需要指出，这个成本对于GroupOn这样的巨鳄同样高昂，高
15、昂的成本正是其他大腕没有进入本地化市场的主要原因，唯一的差别在于GroupOn已经有能力支付这种成本。但是传统方式实现的本地化电商必然受到本地化本身的局限，GroupOn所赢得的利润，不管数字如何吓人，依然是小钱。客户基数还在高速增长，但当前最有价值的产品还是激光脱毛。一个激光脱毛店一次可以卖多少个服务呢？GroupOn的CEO在访谈中提到过一个很骄傲的例子，某家直升机驾驶学校5年中才售出2500个课程，但在GroupOn一次就销售出2500个课程。仔细想一下，这个销售问题颇多：如果该学校5年以来都只有50%的上座率，那么GroupOn的销售也意味着这2500个课程要用大约3年来完成。对于购买
16、者来说，大概许多人都没有准备把这个课程推到2年开外？对于直升机驾驶学校来说，在GroupOn上完成的销售是以半价完成的，而整整2年半到3年之间课程都已经排满，无法继续销售原价格的课程。更糟糕的是，会不会客户们从此形成了价格预期：直升机驾驶就应该是这个半价的价格呢？把这个情形继续推导下去，3年以内该学校不会再用GroupOn推广，更糟糕的是，可能3年以后它也不找GroupOn推广，因为规模化的GroupOn所带来的交易超过了它的接待能力，有些钱想挣也不是马上就能挣到的。这样一个例子反映出来的矛盾是GroupOn必须解决的：客户管理和商家管理，毫无疑问，过细管理的成本也十分高昂。前面说过，本地化服务型产品对于交易双方的限制/要求与规模效应相违背，这是之前本地电商的瓶颈，也会成为团购们的瓶颈。实际上，瓶颈可能已经出现了。团购们基本还在遵循每天一个产品（A Deal A Day）的规则，因为太多的产品可能让用户混淆，觉得满地都是便宜货，从而大大削弱客户的购买动力。另一方面每天一个产品就意味着大量的产品要排队等待出现（浪费了一线销售的成果），也意味着大量的
