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1、复尔企业管理研发及技术人员绩效考核与激励系统复尔企业管理研发及技术人员绩效考核与激励系统研发及技术人员绩效考核与激励系统研发及技术人员绩效考核与激励系统费 用:2200 元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）课.程.背.景研发和技术人员的绩效考核历来是企业人力资源管理中的难点问题。由于研发人员的工作与一般的作业人员相比具有复杂性、创造性、周期性等特点，因而传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求。企业在实施研发绩效考核的过程中经常遇到以下问题：1、研发过程不好控制和跟踪，进度延迟几乎是必然，如何通过考核缩短开发周期？2、研发人员的士气不高，工作缺乏主动性，如何通过考核提高员工的积极性？
2、3、针对研发部门的不同岗位如何制定适合的 KPI 指标？4、如何才能对研发人员的工作绩效进行公平的评价？5、研发人员的绩效是否应该和利润挂钩，如何挂钩？6、研发人员的很多工作难以量化，非量化的指标能否考核？7、研发的部门之间利益分歧严重，如何平衡相关方利益？8、研发绩效考核的结果如何与奖金挂钩？是否应该公开考核结果？9、实施绩效考核过程中遭遇强烈的反弹，普遍反映工作量太大影响了正常的工作，应如何改进？培.训 .收 .益1、深入研发管理流程，分析研发过程管理的特点和研发绩效考核的切入角度2、掌握被誉为 75 年来最重要的战略管理工具“平衡计分卡”在研发绩效管理中的实战应用3、通过现场演练和互动掌
3、握研发团队和研发人员 KPI 指标分解的方法和思路4、掌握如何运用绩效考核技术来引导团队建立合作共赢的团队文化氛围5、分析研发绩效考核中容易产生的误区，掌握如何在研发部门逐步导入绩效考核体系6、掌握如何和研发人员达成共识，并制定符合 SMART 原则的 PBC 个人绩效承诺书7、掌握考核结果在研发薪酬体系中的应用，如何根据企业的特点、产品的特性和研发周期的不同进行奖金分配8、掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）和持续改进之道9、分享不同类型及规模企业研发绩效管理的案例和相关表格样例，帮助学员将理论和实际相结合课.程.大.纲 一、 研发绩效考核研发绩效考核的现
4、状分析1、HR 不懂研发、研发不懂 HR，制定的考核指标不切实际、流于形式2、考核的数据收集困难、工作量大，研发人员普遍有抵触情绪3、对资深技术人员和新晋员工的考核标准很难做到公平，制定难度大4、研发工作的考核是否应该和利润挂钩拿不定主意5、考核以结果论英雄，对过程缺乏激励手段6、.案例分析：某股份制 IT 企业实施研发绩效考核的经历及相关表格，该企业的研发绩效考核因何遭遇困境？二、研发绩效管理体系研发绩效管理体系概述1、研发绩效管理体系在研发人力资源体系中的地位和作用分析a. 研发绩效管理与晋升管理及薪酬管理的关系b. 研发绩效管理对团队精神的引导作用案例分析：某知名电子企业如何使用绩效管理
5、工具贯彻企业文化及战略2、研发绩效管理的特点a. 研发人员的性格特点和思考方式b. 产品研发管理体系对考核成败的关键影响c. 研发绩效管理中结果考核和行为考核的平衡之道3、平衡计分卡(BSC)在研发绩效管理中的应用a. BSC 的四个方面：财务、内部流程、学习与发展、客户服务的因果关系b. 研发 BSC 的核心考核指标制定c. 研发绩效考核的常用财务指标d. 研发绩效考核的常用内部流程指标e. 研发绩效考核的常用学习与发展指标f. 研发绩效考核的常用客户服务指标g. BSC 战略地图：与公司高层、基层员工沟通的重要工具4、如何构建研发绩效管理体系a. 研发绩效管理体系设计和实施的总体思路b.
6、研发绩效管理的 PDCA 循环c. HR 和研发经理的在考核中的角色和分工d. 研发绩效指标体系的组成案例分析：某世界 500 强公司的绩效管理体系三、研发部门和团队的绩效考核1、研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系2、研发部门考核层次分析a. 研发中高层领导的战略责任与考核b. 研发部及产品线考核b. 基层研发团队的考核3、制定研发部门/团队 KPI 所需之准备a. 企业 BSC 战略地图分解b. 经营计划c. 部门职责及组织结构图d. 业务流程4、研发 KPI 体系分解方法a. 平衡计分卡分析法b. 价值树分析法c. 鱼骨图分析法5. 研发 KPI 制定之要点a. 进行部门职责、流
7、程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标b. 将公司 KRA 和部门汇总在一起，形成部门 KPI 集合c. 产品线的 KPI 指标的制定（产品线经理、产品经理、项目经理）d. 资源线的 KPI 指标的制定（技术平台、售前、测试、工艺、QA） e. 研发团队关键成功因素与关键绩效指标分析f. 非量化指标的可测量转化g. KPI 指标的数量及分布比例平衡考量h. 指标制定的 SMART 原则研讨：如何化解部门之间的利益分配争议而导致的合作障碍案例分析：某大型通讯设备生产厂商的产品线 KPI 指标及研发团队 KPI 指标四、研发人员绩效考核1、个人绩效承诺（PBC）介绍a. PBC 是什么？
8、为什么要推行 PBC？b. 如何制定 PBC？c. PBC 制定的要求d. 绩效目标之内容赢的承诺（WINNING）执行承诺（EXECUTION）团队承诺（TEAMWORK）e. 如何制定个人绩效承诺计划2、PBC 推行的要点a. PBC 考核方式的优缺点分析b. 如何根据不同岗位特点及流程分析制定研发人员 PBCc. 部门及团队 KPI 分解至 PBC 的注意事项d. TEAMWORK 及其他非量化指标如何进行度量？e. 新员工和老员工同工(时)不同量的问题要如何平衡？f. 在鼓励创新和标准管理之间的平衡考量3. PBC 绩效目标的跟踪与调整a. 需求不确定导致 WBS 或进度经常变化如何制
9、定绩效承诺？b. 由于外部因素或其他不可控因素引起延迟绩效目标是否要加以调整？4. 研发人员的任职资格考核a. 研发人员 KSA 考核与职业生涯规划b. 非量化 KSA 的行为转化和行为观察量表(BOS)c. 研发人员德才的四象限分析及十六象限分类法案例分析：某技术人员的绩效分数争议案例演练：运用 PBC 制定个人绩效目标五、绩效评价1、绩效评价的计划和组织a. 研发绩效评价的几种角色b. 矩阵式的组织中，考评由谁说了算？职能部门还是项目/产品组？c. 绩效评价的原则问题：如何做到公平？d. 如何确定绩效评估的周期？月、季度、年？2、绩效评价的重要步骤a. 如何界定评估项目的内涵，在所有参与者
10、之间达成一致？b. 量化和非量化指标的分值计算c. 如何制定评分规则？d. 数据来源的可控性和可信性3、绩效评价的几种方法a. 绝对分值法，实现多劳多得？新员工和老员工分值含金量争议b. 强制分布法，末位淘汰的法理争论c. 强制比例法，部门/团队绩效与个人绩效的因果关系4、绩效评价的争议处理a. 发生争议的原因及影响分析，争议不是个人的事情b. 建立申诉渠道，设置泄洪口c. 申诉的结果能否修改原来的评价？案例分析：某公司的绩效考核薪资调整申诉处理流程六、研发人员的绩效辅导1、绩效辅导存在的问题a. 为什么有的公司不面谈还好，一面谈走一片？b. 绩效辅导 = 胡萝卜+大棒？c. 绩效辅导走过场，
11、对绩效管理没有实质帮助2、绩效管理过程的反馈和沟通a. 绩效目标的跟踪和辅导：定期跟踪和随时辅导b. 研发人员的沟通特点及反馈方式c. 研发领导的有效沟通模型与角色定位3、支持性沟通的技巧和应用a. 如何进行描述性表述b. 如何指出问题c. 领导者对责任的承担d. B.E.S.T 批评技巧4、绩效面谈要点a. 如何计划面谈内容和步骤b. 有效沟通的原则，如何建立融洽的面谈气氛c. 沟通过程的身体语言禁忌d. 建立共识的步骤及如何引导被考核者制定改进计划5、不同类型的技术人员的绩效辅导a. 桀骜不驯的技术牛人b. 表现时好时坏的问题员工c. 寡言不善表达的内向型员工案例演练：张无忌和赵敏的绩效面
12、谈思考：为什么双方对考核结果会有认知差异？七、研发绩效考核结果的应用及奖金分配 1、绩效考核结果运用的领域 a. 培训与开发b. 职业发展c. 晋升、调职d. 奖金分配2、考核结果是否公开？a、公开？绩效不好的人员如何处理？末位淘汰？b、不公开？考核的激励作用丧失？c、 部分公开？暗箱操作的嫌疑？3、研发项目奖金的来源分析a. 来自产品的销售利润，产品上市周期太长怎么办？b. 来自固定的项目奖金，奖金的金额如何计算？c. 来自绩效工资，绩效工资的来源和比例如何确定？4、研发奖金类型 a. 季度奖 b. 半年奖 c. 年终奖 d. 项目奖e. 产品奖f. 特别奖项 5、如何根据绩效及任职资格做薪
13、酬调整 a. 任职资格与薪资级别b. 考核结果与调薪系数分析c. 考核结果在任职资格应用案例分析：某上市 IT 公司如何将考核结果应用到薪酬调整和奖金分配八、研发和技术人员的激励措施1、薪资奖金的激励作用分析思考：在激励不够的情况下如何提高研发人员士气？2、各种激励手段的应用分析a. 目标激励b. 任务激励c. 尊重与信任激励d. 情感激励e. 培训激励f. 负激励案例分析：某企业关键员工的激励案例 讲.师.资.历 Jason Chen ，计算机专业硕士，MBA 、IPMP 项目管理专家。先后任职项目经理、研发部经理、网络平台部经理、技术总监。现任某跨国公司技术总监、中国区副总经理。10 多年高科技企业产品研发和产品管理工作的经历，使其在产品战略规划、产品开发、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培养上积累了丰富的经验。尤其擅长于在不同规模，不同企业文化的公司中，根据企业不同的产品特点、不同的研发团队、不同的发展阶段设置不同的研发流程、制定适当的绩效指标和考核体系。授课风格：授课采用互动性双向交流方式，案.例讨论、角色扮演、管理评估等皆能切合主题，以实例个案为骨干，辅以深厚学术理论基础；在教会学员如何正确使用管理工具的同时，注重传授给学员如何创建一种全新理念的管理平台，使其能够在这个平台上自由发挥和创新。
