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1、面向新时代，职业经理人如何把握 企业人力资源管理人力人力资资源管理在今日更源管理在今日更为为重要重要u产品与生产科技越來越易过时u市场国际化,政府保护不易u资本取得越來越容易u大量生产規模越來越不必要u知识经济的社会国际竞争资源科技革命其他竞争因素越來越不重要新经济时代，企业人力资源面临的挑战A . 企业人才资源竞争白热化 人才资源需求量不足 人才的素质由学历型转向复合型人才 人才流动性加速B . 内部管理平台搭建与整合 管理制度化、规范化、程序化与灵活性 员工管理的伙伴关系 成本管理新的利润增长点C. 价值分配机制的变革与创新 建立对内公平合理，对外具有竞争力分配机制 以功绩主义为导向分配机
2、制 分配形式多样性 D. 价值评价体系尤为突出重要 以目标、业绩为导向的评价机制 绩效考评的公平性 绩效考评结果与奖惩运用的有效性 E. 学习型组织与创新 教育训练的持续性、多样性与适合性 终身学习 创新企业永恒的主题 F. 团队精神与合作 个体与群体 整体作战 良好的沟通是成功的一半G. 企业文化企业的灵魂 经营理念与宗旨 核心价值观 行为规范在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器 无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心 投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。 . 全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是 相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使 用這些机器的人給了公司关键性的能力
3、。Toyota汽車公司人力资源副总裁许多年來，人们一直說资金是一个发展中产业 的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产 瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的 人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有 高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺 乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些 事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受 阻，而我深信將來也是一样的。 公司总裁传统人事管理的特征传统人事管理的特征l人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动 的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事 管理职责；l将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规 划的“策略性伙伴”的角色；
4、l人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理 本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操 作性和组织认同。转变的方向转变的方向l由传统人事管理模式（地位低、 活动窄、偏保守、忽视人）逐渐 转变为现代人力资源管理模式（ 层次高、活动广、重前瞻、重视 人）人力资源管理的基本流程人力资源管理的基本流程人 事 管 理 的 角 色 与 行 为 直 线 经 理人 力 资 源 专 业 人 员总 经理个 人 发 展业 绩 与 奖 励人 员 配 置组 织 结 构 及 岗 位 设 计招 聘每 个 经 理 人 员 的 角 色 和 行 为 直 接 影 响 到 人 事 管 理 的 成 败公 司 总 经 制定标
5、准 并 进 行 有 效 介 入直 线 经 理 负 责 人 员 和 业 绩 的 管 理人 事 部 门 向 业 务 经 理 提 供 支 持 和 建 议理直直线经线经理的人力理的人力资资源管理源管理责责任任l分派适当人选到适当的位置l引导新进员工适应组织(职前引导)l训练员工执行新工作l改善每位员工的工作绩效l建立具创意性的合作气氛，並发展良好的工作关系l阐明公司的政策和作业程序l控制人力成本l开发每位员工的潜能l建立並维系部门的高工作士气l维护员工的生理和心理健康直线经理与人力资源经理的职能责任直线经理与人力资源经理的职能责任职能直线经理的责任人力资源经理责任吸引提供工作分析、工作说明、任职资 格
6、等资料，使部门人事计划与战略 计划一致工作分析 人力资源规划 招聘工作开展 录用对应聘条件合格者进行面试，依据 人事部门建议，作最终录用决定对应聘者资格审查、证件核 查，进行笔试、测评、背景 调查、体检等 保持公平对待员工，建立伙伴关系，提 倡协作，尊重人格，按功行赏薪酬福利，劳工关系，健康 安全与员工服务发展在职培训，工作丰富化，激励方法 应用，给下属指导与反馈技术培训，管理发展与组织 发展，职业规划，咨询评价绩效评价与管理，工作满意度调查建立绩效评估制度，指导开 展绩效评估活动调整纪律、辞退、提升、调动协助办理相关手续，制订相 关政策职业经理人的角色定位职业经理人应具备的素质: 具有优秀管
7、理人格、优秀管理艺术和远见卓识称为职业经理人 。具备的基本素质： 1）创新精神观念创新、技术创新、组织创新、制度创新与管理创新 2）变通能力 3）重视教育训练 4）道德自律 5）将帅胸怀，知人善用 6）敢于承担责任 7）具有涵养的领导风格 8）具有企业的认同感 9）有强烈的成本观念 10）具有整体作战的团队意识经理人扮演的三大角色经理人扮演的三大角色信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部属 的行动 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级 ，以供上级决策 横向部门之间及时交流信息、进展情况 以便更好协调，并与市场发生联络人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令 ， 在下级面前是领导者，下
8、达指令并对 结果负责在同级面前，协作者的角色在客户面前是公司形象的代表，代表公 司履行各项职责。决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有 效解决目标实施中的问题 帮助解决部属目标实施中遇到的问题 要善于发现将来的问题，并将问题转化 为机会，作为制定规划的依据。经理人扮演的四大能力经理人扮演的四大能力1、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障 2、决策能力：企业持续发展的保障 3、沟通能力：创造顾客价值的保障 4、管理能力：实现公司目标的保障经理人的五项管理职能经理人的五项管理职能法约尔提出的5项管理职能： 1、计划确立目标，制定计划和程序 2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导
9、通过对部属的激励、在职辅导去达标 4、协调加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制经理人的工作现状经理人的工作现状l喜欢抓业务工作l责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务l事无巨细，不善授权l虽有工作目标，但缺乏目标控制l不善于，不习惯做计划l救火现象普遍l未经过系统的管理技能培训l不善于建立有效的工作网络、工作团队l认为对人的管理是人事部门的事l不善于招聘、选拔、培训、激励等人力资源工作经理人的角色转换经理人的角色转换1、专才 通才 2、依靠努力 依靠团队建立工作网络 、利用他人的手去实现组织目标 3、善做具体业务工作 做管理、领导 工作，
10、反之花较少时间做具体业务工作 4、对技术性强的职业 对管理职业有 认同感职业经理人的管理风格1）组织行为学的观点：（美国怀特和李皮特提出的 三种领导方式）权威式：政策由领导规定，工作进行方式、步骤和技术由领导发号施令，工作分配及组合多由领导单独决定，奖惩对人不对事民主式：充分发挥员工的积极性和创造性 放任式：组织或成员群体有完全决策权，领导放 任自流，工作进行任凭组织成员自行决定项 目权威式领导民主式领导放任式领导领导 方式以权威来带领 部属以影响力来带领 部属 ，促使部属自动自发不主动，部属有请示 才予指导决策 制订独自负责 决策责任 ，部属尊令而行即 可决策的拟订 ，部属有 参与的机会不作
11、决策，一切由部 属自行摸索对事 待人急求事功，责人至 严充分授权各人，职权 受到尊重对事要求较宽 ，力求 相安无事监督 情形紧密监督部属，凭 主观定赏罚以成果来考核部属， 奖惩 有一定标准无为而治，功过均无 奖惩上下 相处甚少与部属人员相 处，与部属距离甚 大意见与交流互通，与 部属无距离各自为政，与部属距 离亦大领导方式比较项 目权威式领导民主式领导放任式领导优 缺 点养成部属依赖性形成团队 精神，加强 工作人员责 任心各自孤立易形成本位 主义在强制压力下，部 属才能无法发挥提高部属自尊心和自 信心，促进工作热情功过不分，工作意志 必然消沉集权，责权 集中， 繁忙中必有失误集思广益，在决策制
12、 订和业务 推广上均有 益处主管对事了解不够， 无法作出明确判断领导方式优缺点企业5种管理风格领导风格要求结果分析居高临下型下属盲目服从即时行动引起消极反应，下属流失和 更换频繁与人商量型共同胜利创造精神如果一方不合作，另一方也 不能成功耐心说服型调动别人积极 性的能力取胜的态 度如果没有激发积极性的因素 ，就什么也没有用以身作则型有时间为下属 作示范忠诚和崇 高关系如果领导人倒下，追随者打 击更大下放权力型投入时间和其 他资源极大的成 功领导者和追随者可能会相互 依赖三种管理者： 工匠、工程师与大师近现代企业管理者类型： 经验型专业技术型专 业管理型复合型工匠型 有实际经验，事必躬亲，素 养
13、低 经营目标实际具体、短视 专权而角色多变 缺陷：狭隘、保守、单干和 短视企业：发展缓慢抗风险力差工程师型有一定管理素养民主集中角色稳定缺陷：忙于事务,缺乏战略眼光大师型 高素养（经验、政策、理论技术、人格）善于用人有战略眼光企业：长足发展职业经理人对下属的影响力职业经理人对下属的影响力作为经理，对下属而言，他们的“上司”代表着一个“成功的 模范”，是他们学习和模仿的对象。经理个人的行为表现，直接及间接地反映和表达出对下属 员工在各方面的要求，包括： 个人仪表 工作表现办事的效率，如处理方式，步骤工作的质素，如对公司标准的重视程度 对人处事态度对外，如对顾客、供应商等的行为对内，如同事之间的关
14、系、合作方式、沟通模式经理的实际行为是最有力和最有效的方法去令下属清楚公司 的要求，因此，经理必须言行一致，以身作则，令下属有一个 清晰明确的标准去“跟随”知识35%职权15%个性50%贯彻了解所需的技巧 及适当应用处理方法从职位得到的权力和对 其他人的影响力可由外表特质及智力特质表现出来须有把握并尽量发挥个人的最佳特质努力不懈地改善及增强个人的影响力选才 用才 育才 留才职业经理人应掌握的人力 资源管理技能传统人事管理的招聘与甄选传统人事管理的招聘与甄选l有什么样的人，做什么样的事。l有什么样的事，找什么样的人。l快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某 一个关键特征（如身体特征或教育背景
15、）。缺乏 科学的甄选程序。l押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人 事功能跟不上。l以社会标准代替企业标准。现代人力资源管理的招聘与甄选现代人力资源管理的招聘与甄选在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之 后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的 特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条 件和工作内容。有了这些支援性的背景作业，就 为员工招聘奠定了良好的基础人才选拔与任用人员甄选与任用程序职位空缺,人员需 求计划申请申请核准后由HR 实施招聘工作组织内部 人员调整招聘信息发布资料筛选、测 试、笔试、面试人员录用 岗前培训试用期考察试用期满 考核上岗任用招聘流程 用人部门经理1.选择具有良好职业道德 人事经理和卓越才能的人员招聘专员2.不同种族、宗教、年龄 招聘专员和性别应一视同仁 招聘专员/人事经理应聘者用人部门经理3.任人为贤,择优录取,所有
