《战略性绩效管理工具与技术》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略性绩效管理工具与技术（76页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第二章战略绩效管理工具与技术1本章主要教学内容一、目标管理(MBO)二、标杆管理三、关键绩效指标四、综合平衡记分卡2一、目标管理1.麦格雷戈（McGregor）的X理论和Y理论lX理论有四种假设（1）员工天生讨厌工作，并尽可能的逃避工作。（2）由于员工讨厌工作，必须对其进行强制、控制或惩罚，迫使他们实现目标。（3）员工逃避责任，甘心情愿地听人指导。（4）多数人工作是为了满足其生理与安全需要， 因此，只有金钱和地位才能刺激他们工作。3Y理论的假设（1）员工会把工作看成与休息或娱乐一样自然 的事情。（2）如果员工对工作做出承诺，他能自我引导和控制。（3）普通人能学会接受甚至寻求责任。（4）人们普遍
2、具有创造性决策能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。42.目标管理的含义l目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上 下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组 织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标， 并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准 。1954年彼得德鲁克在管理实践一书中提出。根 据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱” （Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看 路，最终忘了自己的主要目标。 二战后各国经济由恢复转为向迅速发展的时期，企业 急需调动员工积极性以提高竞争力53. 目标管理的实施l计划目标l实施目标l评价结果l反馈（请每位同学为
3、自己列出最近一段时间内的个人目标，并写出完成目标的具体行动）64. 对目标管理的评价l优点l目标管理可以提高员工士气l 目标管理有助于改进管理和澄清组织l 目标管理有助于形成有效控制l缺点l 对人性假设过于乐观，忽视了组织中的本位主义和员 工的惰性l 上下级沟通要耗费大量的时间和成本l 目标与绩效标准难于确定l 过于追求短期目标，忽略了长期目标。7二、标杆管理-benchmarking1.标杆管理的含义不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。起源于20世纪70年代末80年代初 施
4、乐公司首开先河，后经美国生产力与质量 中心系统化和规范化。 82.标杆管理的类型l内部标杆管理（向内看齐，视野狭窄）l竞争标杆管理（向外看齐，难于获得相关信息 ）l职能标杆管理（非竞争性外部企业，合作企业 愿意提供信息）l流程标杆管理（可以跨不同类型企业）93. 标杆管理的作用l标杆管理是一种绩效管理工具l标杆管理有助于建设学习型组织（不断学习）l标杆管理有助于企业的长远发展（内在潜力，形成固有的企业文化）104. 标杆管理的实施l确认标杆管理的目标l确定比较目标l收集与分析数据，确定标杆l系统学习和改进l评价与提高例：为本学校设计标杆管理的目标115. 标杆管理中的主要问题l标杆主体选择缺陷
5、（并非只在本行业）l标杆瞄准的缺陷（忽视员工的智慧）l标杆瞄准执行成员的缺陷（实际操作人员的参与）l过程调整的缺陷（营造合适的氛围）l忽视创新性的缺陷（不能盲目学习，拿来主义）12三、关键绩效指标KPI（一）关键绩效指标的含义l关键绩效指标(KPI)是衡量企业战略实施效果的 关键指标l关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩 效指标。l关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值 创造的关键驱动因素l关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系。 13（二）关键绩效指标与绩效管理之间的关系企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键 绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据，通过
6、这些数据，绩效管理可以达到两个目的：（1）绩效改进（2）价值评价l 利用关键绩效指标进行绩效管理应考虑岗位任 职者是否能控制该指标的结果；l相同岗位的两个不同任职者，虽背负相同的指 标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同 水平的目标。 14（三）关键绩效指标体系的构成l公司级关键绩效指标l部门级关键绩效指标l具体岗位关键绩效指标15（四）关键绩效指标设计程序1.确定工作产出（1）确定工作产出的几个原则l增值产出的原则l客户导向原则l结果优先的原则l设定权重的原则16（2）绘制客户关系图，确定工作产出172.考核指标的建立（1）关键绩效指标的类型 关键绩效指标通常有四种类型：数量、质量、成本
7、和时 限。通过对以下问题的回答，确定关键绩效指标：l通常在考核产出时，我们关心什么？l我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时 限？l是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果有就把他 们列出来。（可量化）l如果没有数量化的标准考核工作产出，那么谁可以考核 该工作结果完成得好不好呢？能描述一下工作成果完成的 时候什么状态吗？有哪些关键的衡量要素？（不可量化）18绩效指标的类型指标类 型举例证据来源数量产量 销售额 利润业绩记录 财务数据质量破损率 独特性 准确性生产记录 上级评估 客户评估 成本单位产品的成本 投资回报率财务数据时间及时性、到市场的时 间、供货周期上级评估 客户评估19报
8、纸编辑的绩效标准工作职责增值产出绩效标准编辑报纸 某专栏的 文章清晰、准确 、有时效性 的文章1.文章能够在指定的期限 之前编辑完成 2.主编人员对文章的以 下方面感到满意： 内容容易理解 内容的覆盖比较全面 提供的信息是准确的 文章的首段能够引人注 意20（2）确定关键绩效指标的原则21SMART举例l今年你要迅速招到合格的人选。l希望你在今年第二季度结束之前，尽快招到我 们计划中的20人。其中，只能有两个由于没通过 试用期 而被辞退；l每个职位大概用20天的时间招到，然后这些人 里只允许有两个因为绩效不好而被辞退；l一周之内招到50个人到岗。223.针对不同绩效考核指标，设定相应的 绩效考
9、核标准（1）指标与标准l指标指从哪些方面对工作产出进行衡量或考核；l标准指在各个指标上分别应达到什么样的水平。23（2）基本标准与卓越标准l基本标准指对每个被考核对象而言期望达到的 水平，这种标准是每个被考核对象经过努力都能 达到的基本要求，考核结果主要用于一些非激励 性的人事待遇，如基本的绩效工资。l卓越标准是对被考核对象未作要求和期望但可 以达到的绩效水平，卓越标准主要是为了识别角 色榜样以及一些激励性的人事待遇，例如额外的 分红、奖金、职位晋升等。24举例职位基本标准卓越标准打字 员速度不低于100字、分 钟 版式、字体等符合要 求 无文字及标点符号的 错误提供美观、节省 纸张的片面设置
10、 主动纠正原文中 的错别字司机销售 代表 教师25（五） 引入关键绩效指标体系考核的常见问题l绩效考核的结果并不总是很清晰l不是所有的事情都能通过数字来衡量l团对绩效的考核问题l不注重对关键绩效指标体系的审核，导致考核指标和标准无法与组织目标相一致，或无法落实操作。26举例1.产品的创新性（行为化）l在性能上提供竞争对手没有的三种以上的功能l至少设计出三种在外观上不同的款式 2.为会议提供服务l在会议开始之前准备好会议所需要的一切设施l在会议的过程中无须为寻找或修理必要的设施 而使得会议中断 3.听课的注意力集中程度属于内心活动， 不易衡量和验证27（六）关键绩效指标设置的具体操作281.公司
11、关键绩效指标确定的步骤 ：确定组织目标确定业务重点确定策略目标 与手段确定关键绩效 指标确定关键绩效 指标的指标值第一步第二步第三步第四步第五步29第一步：确定组织目标l在目标市场上处于第一位或第二位l成为全球该行业的主要经营者l公司经营成功l获得高增长的现金流量l建立高品牌的知名度l提供基础服务30第二步：确定业务重点l市场领先l客户满意l利润保证l技术创新l产品领先31第三步：确定策略目标与手段l每个业务重点的内容是什么？l每个业务重点实施的关键措施或手 段是什么？l衡量业务重点达成的标准是什么？l为达成业务重点，管理者与员工应 如何做？32第四步：确定关键绩效指标l关键成功因素法（KSF
12、-Key Success Factors）l标杆基准法（Benchmarking）l综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）33方法一：成功关键因素法明确公 司战略 目标确定关 键绩效 领域设计关 键绩效 指标分解关 键绩效 指标融入管 理系统KRAKPIKPF见教材P505334如何确定关键绩效领域？工业业部门类别门类别KPA石油、煤炭 船舶制造、炼钢 航空、音响 大规模集成电话、计算机 汽车、电梯、家电 胶卷原料资源 生产设施 设计能力 设计和技术能力 销售能力、售后服 务 销售网络35如何分解关键绩效指标？公司策略目标各一级部门KPI各一级部门KPI岗位KPI与关键行为公司
13、业务 重点各一级部门业 务重点与策略 目标岗位职责与 工作重点36方法二：标杆基准法标杆基准法指企业将自身的关键 绩效行为与强的竞争企业或那些在行业中 领先的、最有声望的企业的关键绩效作为 基准进行评价与比较，分析这些基准企业 的绩效形成原因，在此基础上建立企业可 持续发展的关键绩效标准及绩效改进最优 策略的程序和方法。37方法三：综合平衡计分卡l顾客如何看我们？（顾客角度）l我们必须擅长什么？（内部角度 ）l我们能否继续提高并创造价值？ （创新和学习角度）l我们怎样满足股东？（财务角度 ）38关键绩效指标的挑选原则选择选择 依据具体描述重要性对公司的整体价值和业务重点的影响 大小可操作性指标
14、必须有明确的意义和计算方法， 数据来源可控性该岗位人员有较大的控制力的指标关联性指标之间应具有一定的关联性 39关键绩效指标挑选依据l该指标是否可理解？l该指标是否可控制？l该指标是否可实施？l该指标是否可信？l该指标是否可衡量？l该指标是否与整体战略目标一致？l该指标是否与整体绩效指标一致？40第五步：确定关键绩效指 标的指标值41指标标名称 2008年 指标值 （%） 2008年 完成情 况（% ）2009年 目标值 （%）2009年 挑战目 标值 （%）2009年 实际完 成值 （%） 客户满户满 意 度4045556560开发发周期 缩缩短率2025203025成本目标标 达成率706
15、9808580X公司的关键绩效指标的指标值422. 部门业务重点与部门KPI43部门业务重点与KPI设计模型部门策略目标、 手段和KPI公司业务重 点和策略目 标设计方法部门职责流程要求443. 岗位工作重点与岗位KPI45岗位KPI设计模型岗位KPI与 关键行为部门工 作重点 和目标企业文 化与价 值观岗位职责流程要求46设定岗位关键绩效指标的步骤 第一步 详细描述部门和岗位的工作职责 第二步 把部门的职责分解到各个岗位上 第三步 提取工作要项 第四步 建立关键绩效指标 第五步 确立不同指标的权重 第六步 确立绩效标准47设定岗位关键绩效指标的步骤 第一步 详细描述部门和岗位的工作职责 如办
16、公室工作职责：l协调与上级部门和有关单位的联系，搞好公共关系；l 组织编写、审查、修订及汇编公司的规章制度；l起草、编撰公司文件；l管理公司综合档案、机要档案和印章；l办理公司工商注册、变更、年检等事务；l接待公司来访客人，组织安排公司会议及重要活动；l督促、检查公司领导交办的重要事项落实情况；l负责公司法律事务；l管理和发放低值易耗品、办公用品；l车辆及驾驶员的管理工作；l董事会办公室日常工作；l公司的各项对外宣传工作。 48第二步 把部门的职责分解到各个岗位上如办公室秘书的工作职责：l 起草、录入和打印文件l 起草日常信件、通知l 会议记录l 收发传真、信件l 接收并分发文件l 安排会务l 购买车、船、飞机票l 打电话和接电话l 整理并保管各种公文档案l 接待来客 49第三步 提取工作要项工作要项指各部门和岗位的工作中所包含的重要职责。在明确
