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1、案例分析华莱士扩张模式探讨【福建省华莱士餐饮管理有限公司，2001 年成立于福州，目前在国内拥有近3000 多家连锁店，是中国本土最大的西式快餐连锁企业，广布闽、苏、浙、粤、赣、津、川、鄂、湘、鲁、琼、黔、蒙等二十个省/ 直辖市，员工近三万人。门店均属于员工创业投资入股店，创业青年达万人。2010 年开新店900 家， 2011 年将保持开店上千家的发展态势。华莱士立足于本土，服务于本土消费者，推崇绿色、健康、节约的消费文化，以美味、实惠、质优为优势博得广大消费者的喜爱。】十年前播下一粒种子，十年后繁衍成一片森林。榕树为何能“ 独木成林 ” ？在餐饮服务业人才急缺的背景下，华莱士何以保持如此快
2、速的发展速度？华莱士的成长进程分析十年前，华氏兄弟在福建师大校门口开了一家西式快餐厅，主营汉堡、炸鸡，取名“ 华莱士 ” 。谁也没料到，这家当时丝毫不起眼的汉堡店，短短10年间竟发展成为遍布20多个省市，拥有近 3000 家门店、 20000 多名员工的本土最大的餐饮连锁巨头。2010 年1月 8日，中国餐饮连锁 “ 隐形冠军 ” 华莱士，迎来了集团10周年庆。成功自有成功之道。在餐饮行业，想把1家店搞得红红火火、排队等吃，可能只要一道招牌菜，但想把10 家店经营好，就不仅要有好菜，还要有好的管理；而像华莱士这样，能在这么多城市 “ 所向披靡 ” 连开近 3000 家店， 那么， 在 “ 好产
3、品 ” 和“ 好管理 ” 的基础之上， 一定还有一种独特的商业模式作为支撑，而在这种商业模式的背后，则显示了企业掌舵人的智慧和胸怀。一、创业之初模仿麦当劳抢占二、三线市场肯德基于 1987 年、麦当劳于 1990 年进入中国市场后，首先在一线城市布点和进行市场培育，那时，像福州这样的二、三线城市的消费者还只能“ 望梅止渴 ” 。到了 1994 年，两巨头开进福州市场，顾客争先恐后以至于把玻璃门都挤破了。敏锐的福建商人 尤其是长乐人、连江人还形成商帮，迅速捕捉到其中的巨大商机。简单地说，他们就是利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二、三线城市的“ 时空差 ” ，模仿他们的产品和经营模式，抢先在地级市、
4、县级市开店，填补当地的市场空白。“ 1998 年至 2002年，钱最好赚。” 据从事该生意的宋先生回忆，当时投资约100 万元就可在地级市开一家和麦当劳相当规模的餐厅，一个汉堡卖10多元，大家还排队，一般半年左右就可以收回投资。应该说，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至不是在最佳时机进入市场的。当2001 年1月8日第一家华莱士餐厅诞生的时候，已经有本土汉堡企业做到了上百家加盟店的规模。 一开始，华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积达300多平方米，尽管来的小孩不多，但也设了一个大大的儿童乐园；产品的定价也很高，汉堡卖 8元至 10元，可乐卖 4元至 5元，但华氏兄弟很快
5、发现瓶颈所在：“ 单价是很高，但销量却很少，日均营业额只有 2000 元左右，扣掉成本不亏也不赚。”华氏兄弟之前做的是皮鞋零售连锁店生意，他们一开始做华莱士就有连锁经营的想法，但他们深知，如果单店的效益没有解决，连锁扩张将无从谈起。他们隐约感觉到，刻意模仿麦当劳是走不长远的，他们想降低单价以促进销售，但遭到了所有同行的强烈反对，大家都劝兄弟俩： “ 千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，大家都是这样卖的。”二、找准定位开创中国“ 平价汉堡 ” 模式很多时候，改革需要“ 置之死地而后生” 才能成功。到了2001 年 8月18 日，德克士在华莱士的斜对面开业了，一下子把华莱士推到了“ 要么等着死掉，要
6、么杀出一条血路” 的险境。 华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了 “ 特价 123” 促销 即可乐 1元、鸡腿 2元、汉堡 3元， 正面迎战德克士。结果，第一天的营业额由平时的2000 元增加至 4000 元，第二天达到6000 元，第三天突破 8000 元。可以想象， 1元至 3元的单价能做出超过8000 元的营业额，一天下来2000个客单，顾客排队会是怎样一种盛况。虽然这次促销本身是“ 赔本赚吆喝 ” ，但排队的场景引发了华氏兄弟的思考：第一，说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的；第二，必须正视中国的一个现实，80% 普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。
7、既然麦当劳在欧美国家是平民百姓消费的，那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的“ 平价汉堡 ” 呢？华莱士迅速调整企业战略，停止模仿麦当劳，探索走出一条适合中国国情的“ 平价汉堡 ”路子来。 在产品和服务上，尽量向麦当劳、肯德基学习看齐，在价格上，控制在他们的一半以下。 为了在确保产品品质的前提下有效控制成本，华莱士在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区；在经营面积上，摈弃“ 大而全 ” ，不设儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益；在设备和装修上，统一采购、统一设计、 统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购成本；在原料配送和产品
8、加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成浪费；在营销上，平价定位，扩大客源，薄利多销，快速流转“ 一天做 10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，成本差异会有多大？锅是这样，坐椅、店面租金、装修投入都是这样。” 华莱士用 3年多的时间，逐渐摸索出一整套成熟的“ 平价汉堡 ” 经营模式，让广大市民能以更实惠的价钱吃到更美味的汉堡，享受更便利的服务。三、连锁扩张员工“ 合作联营 ” 内生式增长华莱士在完善“ 平价汉堡 ” 模式的同时， 开始了连锁扩张的征程。华莱士一开始也尝试通过加盟来 “ 跑马圈地 ” ，很快就发展了七八家加盟店，
9、但不久就发现，大部分加盟店很快就关门歇业了，存活下来的也分道扬镳另立门户。“ 自己赚 2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负 18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。 ”加盟的路子走不通，传统直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多管理成本越高。那么，能不能 找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢？华莱士想到发挥员工的智慧、扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。简单地说， 华莱士鼓励有经验的老员工组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研
10、发等方面给予全套支持。 另外， 在背后最为关键的店面股份问题上，开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，最终形成了华莱士的共赢文化。所以， 华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的，其中有人找店址，有人抓经营，有人管后勤，分工虽不同，但利益相捆绑，比股权激励来得更现实，更有效地发挥了每个人的主人翁精神，大家齐心协力把生意做好。通过这种内生式增长模式，既保留了传统直营模式的统一性，又发挥了加盟模式的自主性和利益激励效应，最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。2005 年华莱士 5周年庆时，全国只有 100 家门店，公司制定了“ 奋斗 10年 百城万店 ” 的目
11、标，此后华莱士的门店以平均每年翻一番的速度增长。截至2010 年12月，全国门店已经突破2000 家。四、规模效应优化“ 产业整合 ” 实现多方共赢乍一看，平价模式可以拷贝，合作联营也可以模仿，但华莱士在这两大基础上，依托全国2000 多家门店的平台进行的产业链整合，却不是竞争对手所能复制的。就像麦当劳在海外“ 以快餐吆喝， 以地产盈利 ” 的独特商业模式一样，华莱士早已突破了不折不扣卖汉堡的盈利点，而是把 “ 平价汉堡 ”“合作联营 ”“产业整合 ” 三者相结合，形成自己独特的商业模式。所谓产业整合，目前来看，从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸， 庞大的统一采
12、购量可以确保从供应商那拿到最优惠的价格，华莱士再把这些原料配送到终端餐厅，比其他普通汉堡店从市场上采购便宜，这就确保了终端门店的市场竞争力。如果一条街上有两家汉堡店，华莱士完全可以做到让成本降5%， 再让营业额多 10% ，竞争对手基本就没法做了。正因为如此， 华莱士的门店在全国几乎是开一家赚一家，盈利率非常高。更具前瞻性的是，举一个例子， 华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外， 同时也对外供应产品， 庞大的采购量确保了工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。理论上， 从瓷砖到鸡肉再到托盘纸，华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合，每一个都是
13、一个庞大的市场。反过来，产业链的优化整合，又能确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更好的原料，最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。 就这样，优势资源向强者集中的“ 马太效应 ” ， 使华莱士的商业模式越来越优化，“ 百城万店 ” 并非最终目标，而是一个里程。小结：华莱士成功背后的原动力是什么呢？我的理解是，草根创业的华莱士，具有了榕树的基因。和松柏追求一枝独秀不同，榕树的最大特点在于，它的每一根树须只要触地，就可以独立成长为一株新榕，新榕再生新榕，最后独木成林。华莱士就是这样，帮助新员工成长，扶持老员工创业，最后让每一位员工都成为“ 榕树林 ” 中的一株，你中有我，我中有你，互惠互利达到共
14、赢。华莱士的榕树基因不仅表现在它的扩张模式上，其实，扶持“ 新榕 ” 独立而不担心“ 抢自己的地盘 ” 是一种胸怀，能把“ 新榕 ” 维系在一起形成“ 生态圈 ” 则是一种智慧。更深一个层面，大多数企业的思考方式是“ 企业长大了，员工能受益” ，其本质是 “ 先有我的利益， 然后才是你的 ” ，而华莱士的榕树基因表现在，它把顺序颠倒过来“ 帮助员工成长，企业也随之成长” ； 同样的，华莱士最终实现了顾客、员工、企业的“ 三赢 ” ，请注意这“ 三赢 ” 的顺序是：让平民吃上汉堡，少花钱，顾客赢；有钱赚，多开店，员工赢；店越开越多，规模越大、效益越好，企业赢！十年前播下一粒种子，十年后繁衍成一片森林。榕树为何能 “ 独木成林 ” ？那是因为， “ 相融共生 ” 是智慧，更是胸怀。
