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1、第十四章 控制与控制过程v 控制活动v 控制过程v 有效控制1 经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈 勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空 。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主 镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片 的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜 对遥远的星体无法象预期那样清晰地聚焦，结 果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进 行 哈勃望远镜的例子说明了,在一个组织机构中, 如果没有控制将发生什么。214.1 控制活动14.1.1 控制的定义和意义1.控制的含义计划提出了管理者追求的目标，组织提供了 完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提 供了影响、
2、指挥、激励和沟通的环境，而控制提 供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏 措施。控制可以定义为监视各项活动，以保证其按 计划进行并纠正各种重要偏差的过程。简单地说 ，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。 32.控制的必要性尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来 ，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执 行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。 （斯蒂芬罗宾斯）具体而言控制工作之所以重要，乃是因为：a.环境的变化b.管理权力的分散c.工作能力的差异43. 管理控制的特点(1)管理控制具有整体性(2)管理控制具有动态性(3)管理控制是对人的控制并由人执
3、行控制(4)管理控制是提高职工工作能力的重要手段514.1.2 控制理论1. 基本理论a. 任何系统都是由因果关系链连接在一起的元素 的集合。元素之间的这种关系叫耦合。控制论就 是研究耦合运行系统的控制和调节的 b. 为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控 制标准。系统的标准 Z 是不断变化的某个参数 S 的函数。即：Z = f ( S )c. 可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准 值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制6资金 人力销售汽车车身底盘发动机油漆热处理机加锻造铸造工艺装备厂房设备市场研究产品开发技术文件计划文件协 作 件能 源原 材 料汽车制造厂耦合系统示意图72. 控制的类型
4、（确定控制标准Z值的方法，控制过程分为四类）a. 程序控制 控制标准值Z是时间t的函数、自动控制以时间作为控制的主要参考参数b. 跟踪控制 控制标准值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为W，则Z=f(W)。例如：军舰跟踪海岸线反弹道导弹截击飞行目标猎狗追赶兔子等 （续）8c. 自适应控制没有明显的先行量，控制标准Z值是过去时刻 （或时期）已达状态Kt的函数。Z值是通过学习过去的经验而建立起来的: Z = f ( Kt )。如工业机器人、自适应内圆磨等d. 最佳控制 （控制标准值由一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X 、传递因子S和K及各种附加参数C）例如:Z= max
5、 f ( X, S, K, C )Z= min f ( X, S, K, C )92 控制类型（根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类）1.前馈控制亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开始之前进行的控制。10前馈控制的显著优点前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端。前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施 。112.同期控制亦称同步、实时、事中、现场或过程控 制，是指企业组织活动开始以后而进行的 指导和监督。 123.反馈控制亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的组织活动已
6、经结束以后，对本期 的资源利用状况及其结果进行总结。a.反馈控制的方法主要包括财务分析、成本 分析、质量分析以及组织成员绩效评定等 。1314.2 控制过程14.2.1 确立标准1.确定控制对象环境特点及其发展趋势的假设资源投入（数量、质量、价格、投入、产出期。控制成本）组织的活动（符合组织计划和期定结果的 要求） 142.选择控制重点（1）获利能力（2）市场地位（3）生产率（4）产品领导地位（5）人员发展（6）员工态度（7）公共责任（8）短期目标与长期目标的平衡153.制定标准的方法（1） 统计性标准（2）根据评估建立定性标准（3）工程标准（预测标准）1614.2.2 衡量绩效1.通过衡量成
7、绩，检验标准的客观性和有效性2.确定适宜的衡量频度3.建立信息管理系统14.2.3 纠正偏差1.找出偏差产生的主要原因2.确定纠偏措施的实施对象3.选择恰当的纠偏措施使纠偏方案双重优化，充分考虑原先计划实施的影响，注意消除人们对纠偏措施的疑虑1714.3 有效控制14.3.1 适时控制发生偏差及时纠正UCLCLLCL时间特征值01814.3.2 适度控制1.防止控制过多或控制不足；2.处理好全面控制与重点控制的关系；3.使花费一定费用的控制得到足够的控制分析成本与收费 B C 控制程度AX1X2E净收益最大控制成本控制收益1914.3.3 客观控制有效控制必须是客观的、符合企业实际情况的检查、
8、测量、正确判断、正确评价企业各时空点实施与计划的符合或背离 程度基于正确的认识，从而制订出正确的措施，进行客观的控制2014.3.4 弹性控制企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业现实与计划 产生较大偏离。有效控制系统在这种情况下仍能发 挥作用，也就是说，应该具有灵活性或弹性。与控制标准有关与控制系统的设计有关，系统的目标是多重目标的组合弹性计划与弹性衡量标准有效控制系统往往集中于例外发生的事情的处理21 苹果公司的控制 1977年，技术专家史狄夫渥兹尼克和销售天才史狄夫雅可布 创立了苹果计算机公司很快公司就取得了非凡的成功。 但是， 成功没能持续很久，部分
9、原因是IBM个人计算机的问世。在20世 纪80年代早期，一些观察家们认为，苹果计算机公司需要更加严 格的控制和更为专业化的管理方法。百事可乐公司的约翰斯科 利被请到苹果公司来做指导。 为控制公司，斯科利采用了降 低成本的方法来改善盈利状况，并与此同时增加了研究和开发费 用以便使公司能保持技术上的领先地位。可后来，斯科利却受到 指责，说他研究和开发费用投入不够，广告费用投入过多。为减 少重复环节，降低损益平衡点以及部门间的摩擦，苹果公司重组 了公司。为提高效益和效率，苹果公司引入了新的汇报程序。此 外，在控制库存方面也做了大量的工作，而库存问题又往往是个 人计算机公司面对的主要问题。这些措施，连
10、同苹果公司将 Macintosh引入IBM占主导的商务公司这样一个成功的战略以及桌 面印刷的普及，使苹果公司1986年财政年度的收入增加了150%多 。 22 问题：(1)计划和控制二者之间的关系如何? (2)其他什么样的计划可用于组织的控制?23 (1)计划和控制是一个问题的两个方面。管理人 员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动 及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、 全面和完整，控制效果也就越好。没有计划就 无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏 差。因此，计划是控制的前提 (2)苹果公司也可采用业务预算、财务预算、专 门预算、亲自观察、报告、比率分析法和管理 审计等形式对组织运行进行控制。 24思考题1.什么是控制？在管理中控制的意义是什么？2.控制与计划的关系如何？3.控制过程一般有哪些步骤？4.控制有哪些类型，如何划分？5.有效的控制活动应注意哪些问题？6.阐述预算控制的内容。7.审计控制的内容有哪些？25
