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1、跨国公司人力资源管理的模式 作者:浙江人才 ; 发布时间:2007-5-26 15:48:36 ; 来源:浙江人才培训 支持度：333 随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。（一）跨国公司人力资源管理的模式跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源
2、以实现企业整体目标的公司。人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。一、跨国公司人力资源管理的重要性国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条
3、件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。二、跨国公司人力资源管理的基本模式跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种：1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司
4、由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种
5、模式中， 地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。（二）跨国公司的人力资源管理的特点一、人力资源计划
6、的特点对于那些建立了全球性战略目标的跨国公司，制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要的。但是，在一些子公司中，人力资源计划和实施可能会面临严重的困难。在有些文化中，人们长期以来屈从于自然，无法对未来事件做出有效的估计。因此，人们认为不需要计划。在这种情况下，制定和实施全面的人力资源计划会遭到人们的漠视甚至抵制。在一些文化中，人们强调现在的情况，不重视长期的计划价值。还有一些文化，非常重视过去，因此倾向于单纯依赖过去的历史数据对未来的人力资源需要进行预测，这在稳定的经营环境中是适用的，但是在不稳定的环境中则是无用的。日本在过去的很长一个时期中，由于终身雇佣制度的影响，人力资源计划的灵活性
7、是很有限的。在人力资源资源计划中，德国的工作丰富化的实践减少了传统的生产线，将生产的一线员工从简单单调的工作中解脱了出来。一个跨国公司的人力资源经理应该使用适合当地劳动力市场的雇佣程序，并要遵守东道国的劳动法律。跨国公司可能需要利用当地的职业介绍机构来发现有技能的员工，为了吸引高素质的员工离开当地的企业必须支付足够的报酬。日本人长期生活在集体主义文化中，他们不愿意到外资企业服务，这种现象即使在日本经济于 90 年代初出现衰退时也没有发生明显改变。在等级文化严重的国家里，权力距离也较大，跨国公司在这些国家中招聘员工必须借助于由东道国政府控制的就业机构。例如在越南，政府的劳动部门介入跨国企业招聘程
8、度的程度很深，重要的雇佣决策要经过劳动部门批准。有时越南的劳动部门提供给外资企业的员工的技能水平不符合公司的需要，但是外资企业又很难拒绝。对于跨国公司而言，大胆起用东道国当地的管理人才有很多好处。第一，跨国公司使用派出本国管理人员的方式引起的成本很高。第二，那些愿意使用当地员工担任管理职国的跨国公司在东道国可以享有很好的口啤。第三，如果跨国公司使用本国的外派员工担任管理人员，他们会认为自己过一个时期以后就可能要回国，因此在工作中可能片面强调短期效果，而缺少应该有的长期计划。当然跨国公司企业也有使用本国外派员工的理由：第一，东道国员工的技术和管理水平可能没有达到跨国公司本身的要求，因此需要派出本
9、国的员工来承担重要的工作岗位。第二，许多跨国公司越来越强调将海外工作成绩作为提拔高层管理人员的一个重要的考核指标。第三，跨国公司派出的管理人员长期在本公司的文化氛围和政策框架中工作，与东道国当地的员工相比，他们更能够不折不扣地执行跨国公司总部的指令，因此使用外派员工有助于加强总部对子公司的控制。如果使用外派员工，跨国公司就需要慎重地选择适合的人员。外派的员工应该能够有能力与那些和自己的文化背景可能有很大差别的同事和员工一起工作，能够承受生活与工作在异国他乡的孤独感，而且还可能需要能够处理自己的家庭在陌生的环境中所面临的各种困难和压力。二、员工业绩考核的特点不同的文化对员工业绩考核的衡量对象和考
10、核方法有重要的影响。目标管理评价法是一项常用的员工业绩考核方法时，主管人员和他的下属首先要协商决定员工必须达到的中等难度的工作目标。在权力距离比较大的社会中，目标设定的过程存在着困难，因为主管人员拥有比较高的地位于比较大的权力，下属员工认为应该等待上司向自己布置工作任务，如果自己参与目标的制定过程无异于越俎代疱。例如，在印度，基层员工就希望上司为自己确定工作目标。另外，在不确定性回避程度比较高的社会中，由于员工规避风险的程度高，他们不愿意承担有挑战性的工作，这也为目标的设定带来了困难。跨国公司在员工绩效考核上的政策要考虑以下几个方面。第一，要客观估计外派员工工作环境的困难程度。例如对于美国的跨
11、国公司，它派到中国工作的员工的工人难度就显然要比它派到英国的员工的工作难度要大。因此，在绩效考核中对这两个国家的外派员工评价的尺度就应该有差别。第二，在评价中要以东道国当地的评价意见为主，以公司总部的评价意义为辅。第三，如果公司总部负责确定最终的正式评价结果，最好征求一个曾经在被评价对象正在工作的国家和地区工作过的员工的意见，这样会减少评价偏差。第四，根据外派员工工作地点的文化特征，对公司的考核标准进行适当的修改，以增强考核体系的适应性。三、跨国公司的薪酬体系跨国公司在各国的子公司的薪酬政策制定中必须考虑到当地劳动力市场的工资行为、有关的劳动报酬方面的法规和当地的文化倾向，同时还要与母公司的整
12、体经营战略保持足够的一致。各个子公司的人力资源经理要为东道国的员工、母公司派出的员工和第三国的员工分别开发出不同的薪酬制度。在这个问题上，一个常见的现象是即使东道国当地的员工与母公司派来的员工承担责任、复杂程式和重要性相同的工作，母公司派来的员工也会经常得到比较高的报酬，这就易使东道国当地的员工产生一种没有被公平对待的感觉。对于在海外投资的国际跨国公司中的员工，薪酬的外部公平性和薪酬激励面临着一些新的问题。由于员工在不同的国家工人，不同国家的物价水平有差别，国此跨国公司派到海外工作的员工为了维持在本国时的生活标准所需要支付的生活费用也就不同。跨国公司解决这中难题的主要方法是在整个公司范围内执行
13、统一的与工作性质相适应的基本工资，然后根据员工所在国家和地区的具体情况，用各种专项补贴来实现薪酬的公平性。与在本国国内的公司相比，跨国公司派到海外的员工的薪酬公平性在实现上会涉及到特殊的国别差异问题。解决这一问题的方法是国际经济中的购买力平等化方法，即派出员工的薪酬水平至少应该能够使他们在东道国保持与在本国时相同的住房条件、商品和服务消费水平以及储蓄水平，如果出现缺口则由公司来弥补。而且，多数跨国公司对外派员工还实行海外服务奖金或津贴制度。随着中国经济对外开放程度的不断提高，将来也会有越来越多的中国企业到海外投资，因此同样也会遇到国际人力资源管理中的特殊问题。我们在这里所讲的外国的跨国公司在国
14、际人力资源管理中的理论和经验可以为我们本国企业在国际竞争中的成功提供许多有益的启示。各大跨国企业的人力资源管理模式 作者：陈慧 文章来源：中外管理 点击数：209 更新时间： 2007-1-1 9:12:12 跨国企业人力资源管理一般分为 4 种模式：1 . 民族中心主义，即人员管理模式偏向母国模式，多在海外子公司的重要管理岗位上安置母国员工；2 . 多中心主义，子公司根据当地环境采取合适的人力资源政策，其重要管理岗位可以由东道国员工承担，这实质上是本土化的一种做法；3 . 地区中心主义，子公司按地区进行分类，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任；4 . 全球中心主义，即在全球范围内配置
15、母国人员、东道国人员和第三国人员。成功的在华跨国企业都在采用哪些人力资源管理模式？为什么要采取这些模式？这些模式是否对走出去的中国企业有借鉴意义？笔者以进入中国多年的 10 家财富五百强企业为研究对象，行业包括：快速消费品、电信、食品、家用化学品等。通过对这些公司的 CEO 或人力资源总监的访谈，得出以下看法。基于成本考虑的本土化模式有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员（见表 1），公司 60%的高管人员是由中国人来担任的。不
16、过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。此外，我们访谈的 GE 公司也属于该种情况。出于战略考虑的全球中心模式出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地（见表 2）。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。所访谈的爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。基于地区合作的地区中心模式并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000 年 3 月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的 54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式按照地区配备，
