麦肯锡《中国石化公司营销培训卓越的定价策略》204页

《麦肯锡《中国石化公司营销培训卓越的定价策略》204页》由会员分享，可在线阅读，更多相关《麦肯锡《中国石化公司营销培训卓越的定价策略》204页（204页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、营销培训卓越的定价策略培训总体安排实施办法营销战略概述时间议题一个半小时安排及要求介绍 变化中的市场营 销环境头两天市场细分战略 品牌战略 价格战略 渠道管理战略 提高广告促销费用 的有效性后两天市场调研基本方法 如何提高销售队伍的效能 如何管理关键客户 如何进行持续关系销售 中化营销活动规划定价策略要点定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面战略：取决于供应/需求之间的平衡市场：取决于产品/市场的战略决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面你将怎么办？季度销售额千万元1998年1999年010203040506070Q1Q2Q3Q4Q1Q2销售

2、的特殊用途化工产品 直接销售给最终的企业用户 通过选择性的化工产品经销商进行销售假如你负责财务、市场、销售或生产财务副总裁： 除非我们很快采取一些措施，否则 本季度的销售额将比计划减少10- 20%市场副总裁： 我们需要将全线产品降价5%，才能 在经销商那里保持我们的市场定位销售副总裁： 市场竞争非常激烈。5%的降价将 帮助我的销售代表提高销售量生产副总裁： 如果我们无法提高一些工厂的订单数 量，我就必须开始削减成本了。降价 有助于增加订单。请您思考的问题如果您是总经理，您在这种情况下将如何定价？在采取价格变动手段之前，你将需要得到哪些问题的答案？定价是增加利润最强有力的杠杆1997年，S&P

3、1000家大企业平均损益结构固定成本 21.3%固定成本 21.3%变动成本 70.6%营业额8.1100101价格提高1%利润增加12.3%8.1+1=9.1资料来源：Compustat定价无疑是增加利润最强有力的杠杆价格12.3%可变成本8.7%营业额3.6%固定成本 2.6%改进1%运营利润提高12.3%根据S&P1000家企业平均财务数据计算价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一 惊根据S&P1000家企业平均财务数据计算-5.5%+20.5%变动百分比价格降低保持损益平衡所 需的销售额在很多公司，价格度没有得到良好的管理其中一些原因如下： 过去，在大环境发生变化之前，企业无需巧妙的定

4、价就可以获得满意的财 务回报 人们并未将价格看作是可以管理的因素，被动地进行价格制定 价格问题没有被系统地研究分析 错误的定价和丧失的定价两极很难被发现 第一线的定价人员没有得到激励，缺乏积极性进行有效的价格管理定价策略要点定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面战略：取决于供应/需求之间的平衡市场：取决于产品/市场的战略决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面战略层面的供需平衡需要研究：产能的变化需求的变化替代品的威胁从成本曲线可以预言平均的市场价格水平产能：百万单位0246810120510152025竞争者1竞争者2竞争者3竞争者4竞争者5

5、市场价格行业利润可变成本：元/个产能增加可能导致市场价格下降产能：百万单位可变成本：元/个0246810120510152025竞争者1竞争者2竞争者3竞争者4竞争者5老市场价格行业利润新市场价格市场结构影响定价自由度提价潜力增加主要竞争对手数量竞争对手成本结构需求增长固定/可变成本比利过剩的生产能力客户基础客户供应成本的比例市场进入的壁垒市场推出壁垒很少很多相同不同速度快、稳定速度慢、不稳定低高低高分散集中低高高低低高行业竞争驱动因素同时影响着定价结果合同规模/时间长度忠诚度/更换供应商的成本产品区分程度价格对客户的透明度价格对竞争对手的透明度处罚机制的可信度价格/战略的连贯性小大高低高低低

6、高高高高低低低提价潜力增加“自然客户拥有者”的概念可以帮助改进行业的 行为创造价值，锁定 、抵御争取开发、强调自己 的产品更好跟随，温和地报 复锁定，严厉报复锁定，可能放弃创造价值，锁定 、抵御争取跟随，可能进行 较温和的报复客户竞争对手新业务客户两者竞争对手“自然拥有者”现有供应商自然拥有者的销售和市场策略的解释抵御通过防患于未然来加强产品性能，抵御竞争对手的攻击。在遭到攻击时，在 利润点之上，降低价格（保持在竞争对手之上的价格水平）。如果竞争对手削价竞争 ，操过了我们的利润点，我们将迅速地进行严厉的报复。 创造价值将客户提升到更高的价值定位中。在可能的情况下，扩展产品和服务的 种类，并提高

7、销售量。 争取积极地进行客户开发，以期建立和沟通客户价值上的优势。 锁定尽可能的增加客户价值，提高客户更换供应商的成本，防患于未然地寻找问 题并提供解决方案，建议客户使用新的技术、延长合同期限，更新合同内容，以及保 持“最后决定”的权利（“last look” right)。 跟随定价与满意的市场水平上，跟随竞争对手的任何提高价格的行动以保持相同 的差价，但是不跟随竞争对手降低价格的行动。 开发建立并加强向客户提供的价值定位。 可能放弃产品客户如果竞争对手提供了更高的价值定位，则在高价位上放弃客户 。 新的业务企业以前没有过，或者没有得到首选供应商协议的任何客户。如果客户 将自己看作是新的业务

8、，还可能包括一些例外的情况。在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因 素如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的计划是否有充分的理由继续进行？是否有办法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提高价格水平？我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划，减小降价的压力？市场信号联合购买新的及其设施产品/市场策略需要研究的因素：与竞争对手相比，真正价值定位客户对于产品性能的感知竞争对手的价格价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A竞争对手E竞争对手B价值性能平衡线客户价值=感知的利益感知的价格价值图预言了市场份额的变化客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A竞争对手E获得

9、市场份 额的厂商客户价值=感知的利益感知的价格丢失市场份 额的厂商价值图表要求准确地了解客户的感知ACB厂商感知的价格厂商认为的客户利益ACB客户感知的价格客户感知的利益价值上处于劣势的厂商可能的策略客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A3、再降低部 分价格的同时 ，提高客户利 益1、保持价格水平 ，但提高客户感知 的利益2、保持客户感知 利益的同时，降 低价格请根据以下的因素 选择将利益最大化 的手段： 提供额外的客户 利益所需的成本 降价对利润率/销 售额的影响 竞争对手预期的 反应加之处于有事厂商的可能对策客户感知的价格客户感知的利益1、维持，在现 有价格水平上增 加市场份额3、保持现有

10、 客户感知利益 ，提高价格2、保持价格水平 ，降低客户利益及 相关成本4、结合使用提高 价格和降低客户利 益的手段请根据以下的因素 ，选择将利润最大 化的手段： 降低客户利益后 ，成本降低的空间 提高价格对利润 率/销售量的潜在 影响 竞争对手预期的 反应价值性能平衡的厂商客户感知的价格客户感知的利益1、维持原状2、提高价格和客 户感知的利益，向 高端市场发展3、降低价格和客 户感知利益，向“ 低端市场”发展请根据以下的因素 ，选择将利润最大 化的手段： 提供/降低客户利益 的成本 如果价格变化，对 利润率/销售量的潜 在影响 竞争对手预期的反 应 在不同的价格/客户 利益点上，可呼吸 份市场

11、的规模和增 长速度根据不同客户群的利润贡献及更换供应商的 机会确定不同的价格策略逐步提价锁定大力提价现货 价交易利润贡献高低更换供应商的机会小大引发价格战的各种因素价格战的 可能性法规开放主要客户 有交叉客户期望值高固定成本产能扩张业内大户 缺乏经验众多竞争 对手卓越定价价格策 略根据竞 争环境、对手行 为以及行业变化确定 总策略确定大方向客户小 组工作重 点放在所有 对定价有影响 和能决策的人身 上客户策略 细分、有针对 性地宣传产品管理/监督 对定价人员经 常考量定价流程支持要素管理报告 向高层提供有 分析结论的信 息信息控制系统 及时全面提供 关键信息谈判技巧 及时推广个 人最佳经验决策

12、辅助工 具 种种分析手 段来辅助定 价决策激励 明确落实 、奖励、 引导量化客户价值钢铁行业的示例资料来源：Conjoint results355竞争对 手价格供货时 间+1.0废品率+2.95商业服 务+3.10所有其 他服务362350128客户 利益客户 价格优势通过提供优异 的服务，提高 价格的潜力总潜力 20美元通过市场调查决定交易层面需要研究的因素所有的价格组成部分价格变动的幅度价格变动的来源客户如何比较价格标价是衡量价格吸引力的错误尺度标价“口袋”价格的下降数量折扣竞争折扣发票价格运输仓储信用条款年终返利“口袋”价格口袋价格即实实在在装进自己口袋的价格成交价格的利润率衡量真正的订

13、单利润率占发票价格的百分比标价发票价格“口袋”价格 的利润率“口袋”价格数量 折扣将奖金与 利润挂钩 收取全部 运输成本标准产品 成本超宽 损失在标价中 留出富余规格苛刻 度成本“口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经注 意的成本项目，以创造更大的价值4-6 0-151.5标价发票价格0-320-2 0-6 0-54“口袋”价格0-5100%74-9653-94经销 商折 扣竞争 折扣大订 单折 扣客户 自行 提货 折扣现金支 付折扣特别 延期 付款 条款年度返 利数量返 利的例 外联合 广告运输占标价的百分比耐用消费品的示例通过将发票不显示的折扣转移到发 票上，销售额增加了21%，而没有

14、任何真正的成本增加“口袋”价格的利润率相差范围之大令人吃惊-10到 -8-8- -6-6- -4-4- -2-2-00-22-44-66-88-10 10-1515-20 20-2530提高客户的利润率 提高价格 改变“口袋”价格的 组成部分 改变产品组合占发票价格的百分比提高进入高利润客户和潜在客户的机会 积极寻找客户 制定严格的数量返利政策 降低标准产品的价格25-30特种钢材的举例根据客户“次好”选择定价，以避免过度让利钢铁产品的示例客户的“次 好”选择进口平价本地钢铁行业竞 争对手的价格（ 以及经济型）替代钢铁产品的 价格对客户的实际经 济利益举例将基本价格提高到进口平价水平，根据不同

15、产品质量采 取区分策略适用于低端产品（例如彩色涂层钢材）将基本价格提高到替代产品的水平，并将客户改变的成 本考虑在内对于独特的低进口风险的产品而言，将基本价格提高到 实际客户经济利益的水平最佳典范企业理解“次好”选择的产品类型和规 格钢铁产品示例 2-1/2英寸圆形钢管的强错 范围与每吨价格误差范围：英寸0.0050.004 0.0030.002厂商主要竞争对手过度让利造成“口袋”利润差别的主要原因客户导致的差别：客户的规模客户的采购程序不平均的客户价值竞争对手导致的差别不平均的竞争激烈程度特定的低价竞争对手厂商导致的差别价格结构“服务成本”的差别制造成本的差别销售代表不平均的销售技能卓越执行

16、定价策略三个层面上的价格管 理定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面战略：取决于供应/需求之间的平衡市场：取决于产品/市场的战略决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面定价中的输家和赢家输家的做法赢家的做法价格=仅基于自己的成本价格由市场决定价格=标价和标准折扣力争赢得每一个订单价格取决于产品和服务的优势与竞争对手的比较在广泛的限制范围内，价格可以由变化的空间定价就是管理交易活动只争取赢得那些对我最有利的订单以及努力提高行业 价格水平定价方面世界最佳典范不佳表现最佳表现对关键供求以及成本去时不甚了解沿袭过去一成不变对价格/性能比不甚了了，导致经常 的市场定位失误仅根据成本制定新产品价格根据销售额确定客户和产品的吸引力对整个行业以及细分市场的了如指掌系统的不断完善的市场细分对竞争对手和细分市场知己知彼基于事实全面分析