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1、试论民营企业薪酬管理问题及对策 摘要】 目前，我国民营企业薪金管理中存在着诸多问题，其原因在于家庭式企业 管理模式的影响，缺乏现代企业薪金的管理理念，对人力资本与传统资本增长的互 动关系认识不够等。民营企业应建立科学合理的战略薪酬体系，以人力资本为核心 对象，增强对人力资本与传统资本互动增长关系的认识，确保薪酬设计与操作程序 的公平与透明。 【关键词 民营企业；薪酬管理；对策 薪酬问题是所有企业都必须面对且费神的问题。长期以来，我国民营企业由于受到 企业性质、规模、发展目标、产品竞争力和被市场接受的程度等多种因素的影响制 约，其最初的薪酬设计往往难以符合企业长远发展规律的要求。建立一套对内具有
2、 公平性、对外具有竞争性，足以使企业实现持续发展的薪酬制度，已成为当前众多 民企的当务之急。 一、民营企业薪酬管理存在的问题 (一)民营企业管理者缺乏薪酬管理理念。 民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬 管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必 要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业 管理者把薪酬制度简单理解为一种单纯的货币 行为，尽管在进行薪酬设计时，都比较注重薪酬 的公平性原则、补偿性原则、利害相等原则和透 明原则，这也成为民营企业吸引人才的重要原 因。但是，从长远看，很多民营企业的薪酬制度 缺乏战略性规划，尤其是不适应企业在不同经 营阶段的具体实际。在薪酬决策方面，没有跟 企业的
3、整体发展战略相适应，薪酬标准、薪酬发 放程序带有随意性和主观性。 (二)薪酬设计与发放过程缺乏公平与透 明。一般来讲，民营企业管理层注意到薪酬管 理中公平的各种层次 各生产要素所有者所 得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等 级员工的纵向公平等，但他们往往只注意到薪 酬设计结果的公平性，但却忽视薪酬等级、薪酬 标准这些直接影响到企业员工最终利益所得的 设计是否欠缺公平，这是其一。其二，较多民营 企业的薪酬发放程序不透明，发放过程也讳莫 如深，不进行公示。他们认为，只要企业员工的 货币回报于他们付出的劳动价值相当，就是一 种公平。至于通过怎样的途径来实现这种对 等，就不重要了。部分民营企业在
4、发展起步时 无力顾及，但这种习惯一旦形成，将极大制约企 业在今后发展过程中人才战略的实现。(三)忽视薪酬制度中的“内在薪酬”。薪 酬从广义上说可分为“内在薪酬”与“外在薪 酬”两个部分。“内在薪酬”包括舒适的工作 环境、较好的晋升机会、对人格的充分尊重、较 大的工作自由及自由决策权；“外在薪酬”分为 直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬 包括基本薪资、加班及节假日津贴、绩效奖金、 利润分享、股票认购权等；间接薪酬包括保健计 划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非 财务性薪酬包括优雅的办公室装潢、宽裕的午 餐时间、特定的停车位、合理的工作安排、业务 目前，许多民营企业管理 层一般将“薪
5、酬”理解为我们所说的“外在薪 酬”，而忽视“内在薪酬”。导致员工对企业的 满意度低、流动性大、劳资关系紧张。 (四)薪酬晋升通道单一，不能充分实现员 工价值。长久以来，民营企业根据员工的级别 和头衔来发放薪酬，管理者会精心设计不同部 门、不同岗位的职责和权限，这固然显示出了一 定的公平性原则。但是，由于薪酬标准直接跟 各职位级别挂钩，而且，这种职位级别一旦形成 就很难打破，甚至在以后的工作中薪酬发放与 员工实际贡献并不直接对等。这就使得员工在 进行职业规划时受到很大限制，甚至把全部精 力集中于职务晋升上，而不是充分发挥主观能 动性，用劳动创造价值并且享受这种创造的过 程，从企业方面而言，也会使
6、企业高素质员工的 生存与发展空间大为“缩水”。显然，单一的薪 酬等级设计远不能满足员工追求自我发展的需 求，也不能实现员工的真正价值。 二、民营企业薪酬管理存在问题的原因 (一)家族式企业管理模式的影响。大多 数民营企业在起步之初一般采取家族式的企业 经营管理模式，即由有血缘关系相连的家族作 为决策层控制企业经营，包括在人力资源管理 方面也具有浓厚的家族特色。而家庭式的管理 模式在企业创业初期乃至发展壮大期，能够很 好地凝聚各种资源，尤其是人力资源，因为大都 有血缘关系的缘故，家族企业员工在创业之初 并不计较各自的劳动付出是否与收入成正比， 甚至大家并不考虑短期回报，这是一般人力资源所没有的优
7、势。但是，随着企业的进一步发 展壮大，家族员工无论是数量还是素质，都不再 适应企业发展的需要，必须借助于其他的人力 资源予以补充。但是，家族式的民营企业带有 明显的排他性和封闭性，从家族以外引进的各 种人才，包括专业技术人员和管理人员都难以 融入这种封闭而排他的环境，家族企业员工也 对新加入的员工怀有戒备之心，不愿意跟他们 一起分享辛苦创业之后来之不易的劳动成果， 企业员工之间的凝聚力很难得到加强。 (-)缺乏现代企业薪酬管理理念、方法和 技术。在企业创业之初，大多数民营企业规模 不大、人员不多、人员结构不复杂，员工大多是 由家族内部的亲戚和熟人组成，管理层可凭借 自己在家族中的权威地位，在企
8、业的经营管理 上发挥主导作用，对于员工的薪酬发放程序和 标准也不那么规范。但是，随着企业的逐步壮 大和外界竞争的加剧，民营企业和管理者素质 已不能适应形势发展的需要，需要吸收先进、成 熟的管理理念。目前，民营企业普遍缺乏成熟 的薪酬管理理念，方法和技术，如薪酬体系建设 不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬计划， 尚未引进员工持股计划和股票期权计划等。 (三)将薪酬视为企业的纯成本支出。大 多民营企业愿意在厂房、设备等硬件方面进行 投资，而对员工的收入却不关心，甚至将员工的 薪酬投入视为纯粹成本支出，而不是当作一种 人力资源投资。现代企业薪酬管理基本理念之 一， 是将员工薪酬水平提升与企业效益提
9、高视 为互动的良性循环。 这是因为，员工的薪酬 水平较高，企业高素质员工的流失率将降低，节 约员工培训费用，吸纳更多高素质员工。薪酬 水平的提高有助于激励员工更主动地加大自我 开发力度，从而提升员工的整体素质，进而提高 企业的经济效益，形成员工薪酬水平提高与企 业经营效益提高的“双赢”局面。 (四)对人力资本与传统资本增长的互动 关系认识不够。企业物质资本与人力资本在资 本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。 对于民营企业而言，一方面是人力资本存量所 占的比重在逐渐上升，另一方面是人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对 下降。尽管员工现金薪酬在现代企业中仍然处 于不可替代的地位，
10、但它毕竟只能作为对员工 “劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方 面力度显然不够。人力资本补偿和激励不足已 成为民营企业用人失败的普遍性问题。 三、我国民营企业薪酬管理的对策 (一)建立科学合理的战略薪酬体系。根 据民营企业的特点，可以选择以下三种薪酬体 系：一是可变薪酬体系。可变薪酬是固定薪酬 之外的报酬部分，它主要随企业业绩的变化而 变化，可灵活采用不同的利润分配、收益分配和 小组激励等形式，这是一种按团队效益为预定 标准给特定雇员群体现金奖励的薪酬制度，这 种体系适合于中小民营企业发展初期与成长 期。二是宽带薪酬。它是指对多个薪酬等级以 及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有 少数的
11、薪酬等级以及与之相应的较宽的薪酬变 动范围。宽带薪酬打破了传统薪酬的等级观 一95 念，提高了员工的工作能力和绩效，有利于企业 文化的形成和提高员工工作的积极性，同时让 人力资源专业人员更好地处理其核心工作。这 种体系适合与中小民营企业发展成长期和稳定 期。三是两种薪酬体系的结合模式。这种模式 不仅能达到充分激励的作用，且易培养员工的 主人翁精神，使企业形成和谐的组织氛围和良 好的企业文化。这种结合体系要求比较高，首 先企业的员工有较高的综合素质；其次企业也 要有健全的人力职能部门且管理完善，它适合 在中小民营企业成熟期施行。 (-)逐步弱化家族式管理。在创业阶段， 由于企业所有权高度集中于私
12、人业主，业主可以 凭借自己的人力资本权威，抓住一切可能的创新 机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部 向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成 功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的 封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理 专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方 面根据企业的发展及时合理调整，那么家族式企 业就能够在市场经济中发展下去。(三)建立以人力资本为核心对象的薪酬 管理体系。相对人力资源，人力资本具有更广 的涵义。民营企业的薪酬管理应该是以企业的 人力资本为核心对象，建立有效的激励机制，利 用各种薪酬手段对人力资本进行激励、整合配 置和协调使用，从而达到人力资本保值增
13、值、实 现团队产出和企业效益最大化目标。为了维护 和保障人力资本，应将人力资本所有者投入到 企业的人力资本资产“作资人股”，转化为股 权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和 利润分配薪酬。这是民营企业通过薪酬管理这 个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力 资本运营中的集中体现。 (四)增强人力资本与传统资本互动增长 关系的认识。人力资本主要是指人的知识等智 能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不 同，它无法与其所有者分离，是人们原本拥有的 技术、知识、能力和价值的继承，具有积累性。 有限的物质资源和人类智能的不断开发，使得 现代企业的发展呈现出以人力资本转化替代传 统资本的趋势。在这两
14、种资本中，人力资本的 一96 一 作用显得更为主动，通过对人力资本加以投入 所带来的人力资本的增长必然拉动传统资本的 增长。因此，民营企业在发展到一定阶段后，必 须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有 根本性突破，必然经历一场股权多元化和决策 权均衡的管理革命。 (五)确保薪酬设计与操作的程序公平与 透明。薪酬制度的公平与否直接关系到薪酬制 度所产生的激励作用，直接影响着企业绩效目 标的实现。薪酬设计程序以及操作程序公平与 否，将直接影响企业薪酬制度的内容、员工公平 感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性 传递过程。研究表明，程序公平更容易影响员 工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通
15、过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其 他个人产出不满意，也可能以积极的态度看待 上司和组织。因此，在民营企业的薪酬体系架 构中，必须将公平原则视为薪酬设计与执行的 首要考虑因素。(六)将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的 重要领域。民营企业员工越来越追求工作生活 质量的提高，精神需求的满足相对物质需求的 满足，所占份量越来越重。因此，将“内在薪 酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企 业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作包 括：(1)组织修炼，努力构建学习型组织。民营 企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的 重要性，积极防止人力资本的贬值，为员工学习 知识、技能和素质修炼提供时间和空间上的保 证。(2)营造优秀的民营企业文化。企业文化 能为企业创造一种奋发、进取、和谐、平等的企 业氛围和企业精神，为全体员工提供强大的精 神支柱，形成生命的共同体。(3)情感关注。 通过感情投资，管理者与员工之间形成基于理 解、尊重、信任的合作关系。 (责任编辑远扬) 参考文献 1 美理查德索普，吉尔霍曼企业薪酬体系 设计与实施M北京：电子工业出版社，2003 2 朱瑜企业薪资福利设计指引M广州：广东 经济出版社，2003
