评估青岛啤酒公司价值

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1、中国啤酒行业可谓是一个厚积薄发、大器晚成的行业。自 1900 年诞生直到 改革开放前期的七十多年间几乎一片空白。随着改革开放的深入，中国啤酒行 业开始迅速崛起，特别是自上个世纪九十年代初以来，60 多家外国企业开始进 入中国啤酒市场，中国啤酒行业发生了多次重大变化。中国啤酒市场需求量曾 一度急剧膨胀，高峰时竟达 700 多家啤酒企业，青岛、燕京等几家大的啤酒集 团也在这种背景下经迅速地壮大起来，并成为支撑中国民族啤酒工业的中坚和 脊梁。青岛啤酒、燕京啤酒是在对外规模扩张中取得成功,而且风格不同的最具 代表性的著名啤酒企业。下面从战略分析、会计分析和财务分析这三个方面， 对啤酒业老大“青岛啤酒”

2、进行企业价值的评估。 战略分析：战略分析：1：并购战略作为历史悠久的青岛啤酒紧抓历史机遇，加入并购浪潮的大军之中，走 “高起点发展，低成本扩张”的发展路子，仅用 6 年的时间，在全国 17 个省市 建立了 48 处啤酒生产基地，抢占了全国市场的制高点，实现了地产地销的战略 转变，已基本完成了全国战略布局。这一切使青岛啤酒在短时间内生产规模与 销售规模增长了几倍，然而并购是一柄双刃剑，并购的风险及整合、消化、实 现盈利成为摆在它面前的重要问题。按通常惯例，青岛啤酒重新审视和反省运 行机制、文化、理念与企业目前现状的适应性，对其并购发展战略进行调整， 确立了今后的战略发展重点，即继续坚持专业化经营

3、，实现由“做大做强”向 “做强做大”的转变，由“外延式扩张”向“内涵式扩张”的转变，注重无形 资产的扩张，同时提出竞争和竞合并举的新观念。 青啤系统整合的目标和任务是：首先将扩大青岛啤酒的主品牌的影响力； 第二，要将收购的资源整合起来，优化资源配置，再现和创造价值；第三，市 场运营能力要强，要使得资产产生效率。 青岛啤酒的扩张把并购与整合两方面进行有机结合,其并购的轨迹表现为: 一是以横向并购为主,旨在提升核心竞争力;二是并购的方式从大量的资金投入 向资本运作转变,在并购的同时,进行全面整合,包括管理、品牌、企业文化、销 售网络等方面。 自 1996 年始，在青岛啤酒前任总裁彭作义的策动下，青

4、岛啤酒开始全国发 力，大举并购一些地方性中小啤酒企业。2002 年上半年青啤营业额和纯利同比 分别上升 30.5%和 64%，是 1998 年以来最高升幅。全年完成啤酒产量 301.6 万 吨，同比增长 20.9%；市场占有率上升到 12.8%；销售收入和利税总额分别增长 27.5%与 33.6%，皆为历年最好，继续领跑国内啤酒市场，逐步形成一定的规模 优势。同时，选择了与全球第一大啤酒生产商美国安海斯布希公司(简称 AB 公司)进行战略合作，通过这次并购，青岛啤酒不但获得了 1.82 亿美元的资金， 而且引入了 AB 公司先进的管理理念、管理和技术获得了国际化大公司的成熟管 理经验和技术。

5、经过 3 年的系统整合，青啤不仅在体制、观念等方面发生巨大变化，存量 资产的效率也得到了明显提高，近 3 年，青啤每年产能以 30 万50 万吨的速 度递增。青啤二厂原来规划的建设规模是 10 万吨，2008 年在没有投资一分钱 的情况下，生产能力达到 27 万吨。2008 年前三季度，青啤完成啤酒产销量 313 万千升，同比增长 14，主营业务利润同比增长 13。青啤主品牌的影响力则 在整合中大幅攀升。为保护好青岛啤酒这个国际品牌，青啤公司对青啤主品牌 生产单位进行各项硬软件指标检验后再授权生产。同时又对旗下的山水、崂山、汉斯以及其他区域性子品牌进行了规划，不断提高主品牌的生产比例。2008

6、 年 前三季度，青岛啤酒完成主品牌产销 94 万千升，同比增长 11。 2：品牌战略 青岛啤酒品牌价值已突破百亿元，达到 104.8 亿元人民币。青岛啤酒有关 负责人也表示，青岛啤酒品牌价值超百亿意味着公司在基本完成生产基地的战 略布局和建立了完善的全国营销网路後，也实现了从产品销售向品牌营销战略 的转型。较好的品牌知名度为青岛啤酒进一步发展壮大提供了有力的无形利器。 就像青岛啤酒公司总裁金志国所说：“规模扩张是我们的手段，是一个过程， 我们的目的是品牌扩张。 ” 3：扩张战略： 青岛啤酒和燕京啤酒在对外扩张的过程中，相继选择了一些面临倒闭的企 业，如青岛啤酒的收购目标除上海嘉士伯等少数企业外

7、，一般是破产或者濒临 破产已基本丧失生存能力的小企业。因为这符合青岛啤酒企业全国战略的大背 景，能够迅速的扩大企业的市场占有率，而且大规模的扩张需要大量的资金， 如果选择大型的企业，对于青岛啤酒而言，财务上难以承受，因此选择一些小 型的企业，进行低成本扩张，是必然的选择。 但是相关的后续问题相继出现，以承担债务、安置职工、投入一部分资金 等为代价来收购目标企业，这种方式虽然收购成本低，也产生了较大的负面影 响收购后改造费用高，造成营业费用和管理费用急剧上升，严重导致青岛 啤酒利润率下滑，品牌形象受损，对子公司的改造重组成了青啤盈利的负担等。 于是选择了不再四面出击，而是选择有大城市市场做腹地的

8、经济发达区域，利 用市场的空白点和战略要点去扩张，以求现有的市场布局能相互呼应，加强各 个局部的竞争优势；另外就是不再追求绝对控股，而是运用叁股、资产置换、 股权置换等多种资本运作方式，用最少的资本控制最大的资产，使资本市场与 产品市场的开发并驾齐驱。 财务分析：财务分析：1：获利利能力指标每股收益每股收益变动图00.050.10.150.20.250.30.350.40.451993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年时间每股收益每股收益(元)股东权益报酬率评价企业获利能力的一个重要财务

9、比率，该项比率越高， 说明企业获利能力越强。从表中可以看出，自 1996 年到 2007 年，每股收益持续增长，并且增长幅 度很大，而且青岛啤酒内部整合中，连续多年进行了固定资产减值的计提，并 有大量的预提费用，使公司的每股收益有较大差异，公司的会计利润存在一定 低估。行业发展格局以及青岛啤酒(行情 论坛)自身竞争实力决定着公司未来发 展更趋稳健，我们看好公司的长期发展态势。2：偿债能力指标流动比率，资产负债率偿债能力变化00.511.522.531993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007

10、年时间比率流动比率（%） 资产负债率根据西方的经验，流动比率维持在 2：1 左右比较合适，一般来说，这个比 例越高，说明企业短期偿债能力越强。我们看到，2001 年青啤并购策略发生重大变化以来，短期偿债能力逐渐增 强，资产负债率在 1999 年至 2003 年一度高于 50%，企业存在较高的偿债风险， 但在近三年来保持在了 50%以内的合理范围。建议青岛啤酒调整流动负债和流 动资产的比率关系，以防止不能迅速支付账款，利用现金购货的现象，提高它 的短期偿债能力。3：营运能力指标 存货周转天，应受帐款周转天营运能力变动0204060801001201401993年1995年1997年1999年20

11、01年2003年2005年2007年报告期周转天数存货周转天(天) 应收款周转天(天)存货周转率和应收账款周转率并不是越高越好也不是越少越好，较高的存 货周转率说明企业的营业能力越强，提供的利润也越多，反之则可能是经营能 力差的表现，但是过快也可能说明企业的库存有问题。 从 2001 年到 2003 年青岛啤酒的存货周转天数有所上升，但自 2004 年以来， 存货周转天数基本维持在了 90 天以内。应收账款的周转天数自 1999 年以来， 到 2007 年，每年都呈现出了下降的趋势。青岛啤酒在努力打造自己的品牌，构 建自己的销售渠道，并且在销售渠道不断完善的同时，引入了 ERP 参与企业管 理

12、，使得产品的销售更加通畅、对应收款项的管理也日益加强。因此，该企业 的存货周转率，特别是应收账款周转率都不断上升。由于青岛啤酒的市场分布 更为广泛，销售渠道更畅通，对经销商来说更容易销售，因此应收账款较少， 存货的周转能力更强。因此青岛啤酒的存货周转率和应收账款周转率较高，青 岛啤酒有着较强的营运能力。从青岛啤酒 1993 年至 2007 年盈利能力、偿债能力、营运能力的变化趋势 我们看到，青岛啤酒的盈利能力强、偿债风险低、营运能力好，这得归功于青 岛啤酒的核心竞争力。 总结：总结：青岛啤酒是我国目前数一数二的啤酒大头，作为中国啤酒产业的领军人物 所代表的意义非凡。通过对这家啤酒生产企业的分析

13、，我们可以了解到目前中 国啤酒业发展的端倪。作为传统意义的青岛啤酒前期的扩张，收购来很多工厂， 这些企业在管理上、工艺上、文化上、环境上都有很大差异，特别是口味一致 性问题急需解决。和 AB 公司交流，双方第一个项目就是探讨解决口味一致性问 题。通过原料、工艺、设备、标准以及文化的一致性，使这一问题获得了最佳 解决方案。现在，青啤和 AB 的交流项目，已经延续到战略、营销、人力资源、 财务和技术五个模块，这正是企业价值链的五个环节，也是未来市场竞争的重 点。2001 年，青啤提出“系统整合、机制创新、提高核心竞争力，巩固提高， 做强做大，再创新辉煌” 。一场致力于资源优化和盈利能力提高的系统整

14、合，在 这个啤酒巨头的内部悄然展开随着世界经济一体化的高速融合，谁把顾客奉为 上帝，以优质的产品和服务赢得顾客，谁就是市场竞争中的胜者。只有顾客才 是企业的上帝，在青岛啤酒集团中，这并不是一句冠冕堂皇的空话，因为顾客 将是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，而他们都是产品的消费者。青啤相信消 费者的信念是来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定青 啤的未来。 以“顾客价值为导向” ，青啤公司在疏理发展指导思想时，正式提出一项做大做 强的新战略，这一战略的核心是由生产型企业向服务型企业过渡，通过实现为 股民、为职工、为消费者服务，来进一步转变机制，真正地与市场接轨，以形 成新的企业竞争优

15、势。把青啤这一具有百年历史的中国民族品牌发展成为世界啤酒行业的强者， 再创百年辉煌，这是几代青岛人的梦想，青啤公司认为，公司的机制转变，比 眼前几个经营数字的好转更重要。因为青啤的发展有个“路径”问题，路径选 择不当，就有可能欲速则不达，就有可能付出不应有的代价。 青啤公司认为，摆正企业利益和消费者利益的关系，处理好赢利和服务的 关系，是青啤发展中的重要指导思想。青啤提出“顾客价值导向”为中心的创 新经营模式，认为营销理念现代化、销售信息自动化、营销管理专业化、物流配送科学化、销售网络精细化的目的，就是一切以消费者为中心，如何为消费 者在第一时间内提供高质量的服务。青啤公司提出，这是企业在市场竞争的中 心任务，要在服务的速度和质量上，形成新的竞争优势。目前，这一指导思想 已经在青啤全国各市场的开拓中得到体现和运用。所有的这些都在一定程度上增强了青岛啤酒的核心竞争力，作为老大哥的 青岛啤酒要想在今后的啤酒市场占有一席之地的话就必须解决好之前由于并购 所产生的问题，通过加强企业的内部控制，利用系统整合增强核心竞争力，信 息化，现代化。