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1、第第 1 页页 共共 8 页页 巩固巩固优势优势、整合、整合资资源、延伸源、延伸发发展！展！深深圳圳市市+（ （省省略略） ）+电电子子有有限限公公司司【 经经营营管管理理诊诊断断总总结结报报告告及及管管理理 优优化化方方案案 】第一部分：第一部分：诊诊断工作断工作综综合描述合描述1、诊断目的：诊断目的：通过对（省略）公司经营管理现状进行全面诊断，深入了解公司运营体系当前的运行情况，并从多纬度找出各部门、流程中的薄弱环节及漏洞，为后期公司全面的管理提升打好基础。2、诊断涉及部门：诊断涉及部门：经营层、业务部、资材部、生产部、工程部、研发部、管理部、品保部3、诊断主要参考论据：诊断主要参考论据：
2、主要依据书面的+（省略）+公司经营管理现状综合诊断表注：诊断过程中相关项目信息依据有 GB/T 19580-2004 卓越绩效评价准则（部分适用条款） 、ISO9001：2000/ISO9004 标准、中小型制造企业体系策划、企业文化建设、可能涉及到的客户要求等信息。4、诊断总体过程安排：诊断总体过程安排： 2008-06-25 09:0015:00 管理者提升提升训练理念及心态部分专题培训； 2008-06-25 15:0019:30 诊断：经营层（含管理者代表） ； 2008-06-27 09:0018:00 诊断：业务部、管理部、研发部、工程部、资材部； 2008-06-28 09:00
3、11:40 诊断：生产部、品保部。5、诊断过程中主要会见的人员：诊断过程中主要会见的人员：经营层 贺总、王总 业务部 王海燕（销售经理）管理部 李永先（管理部经理） 研发部 刘海波（研发部经理）工程部 蔡 勇（工程部经理） 资材部 胡治福（资材部经理）生产部 张 涛（生产部经理） 品保部 赵玉智（品保部课长）6、保密性声明：、保密性声明： 本次诊断过程中收集到的任何涉及深圳市（省略）电子有限公司商业机密的信息，本顾问师郑重承诺对这些信息进行保密，在未经许可的情况下不会向任何第三方机构泄露； 因本次诊断报告中涉及较多对深圳市涉及较多对深圳市+（省略）（省略）+电子有限公司目前现状、发展瓶颈、电子
4、有限公司目前现状、发展瓶颈、资源优劣势等分析以及全面的解决方案等，请务必作为内部机密处理；资源优劣势等分析以及全面的解决方案等，请务必作为内部机密处理； 诊断中涉及部分对管理人员及部门建设等方面的评价，所以此诊断报告只供经营层审所以此诊断报告只供经营层审保密保密第第 2 页页 共共 8 页页 巩固巩固优势优势、整合、整合资资源、延伸源、延伸发发展！展！查参考，不建议分发至各部门经理，查参考，不建议分发至各部门经理，相关问题将通过项目计划在全面展开过程中解决。第二部分：第二部分：诊诊断断 SWOT 分析分析1、STRENGTH（现状优势）：（现状优势）： 公司目前有较为成熟的主流产品以及相对稳定
5、的客户资源，能够支持公司进一 步在生产规模、市场开拓方面再上新台阶； 公司经营层有前瞻性及危机意识，能针对公司的现状并结合内部管理及外部竞 争状况对企业如何提升竞争力，促进管理再上新台阶等提出建设性的战略思路； 多数的中高层管理人员对行业相关的产品技术有较深的理解，为企业的核心技 术的把握与创新奠定了基础； 经营层对企业的发展与管理的革新有着强烈的意愿，并有决心通过一系列的举 措逐步完善与提升。 公司地理位置及交通环境较具优势，硬件设施及厂区环境稳定，整体资源配置 较为完备，为公司的发展建立了基础。2、WEAKNESS（现状的弱势）：（现状的弱势）： 企业的战略规划及经营目标模糊不清，停留于经
6、营层的意识层面，没有形成企 业发展与规划的纲领性指导文件； 中高层重要管理人员多为技术者背景，虽然对产品技术理解深刻，但普遍都比 较欠缺管理思路，经营层虽有前瞻性，但纲领性的战略规划及企业的价值观不 明确，中层干部与经营层的方向及思路无法统一，就像经营层已经爬到山顶， 但中层干部有的在半山腰等候领导支援，有的还在山底下观望； 部分经理人员思想高度不够，管理思路仍停留于“小作坊式生产”的模式中， 同时部分管理者存在的素质上的差距，团队合作中本位意识较强，属典型的 “打工者”角色，不能做到一切以顾客满意及企业利益为最高准则的“老板” 角色，这些问题对企业的创新与发展形成阻力； 企业文化建设及企业文
7、化的沉淀几乎空白，企业愿景、价值观、员工行为准则 模糊，管理人员及员工欠缺凝聚力； 部门及岗位职责定义粗糙，责任体制不完善，高层管理人员的和蔼及责任心导 致其经常被介入具体的管理细节中，既耽误了经营层对企业的方向与战略的规 划，又滋长了经理人害怕承担责任的风气； 表面上看流程定义完整，基本符合 ISO9001 的要求，但价值创造流程主线不清 晰，整体运作流程停留在以部门为导向的基础上，而不是以顾客为导向的基础第第 3 页页 共共 8 页页 巩固巩固优势优势、整合、整合资资源、延伸源、延伸发发展！展！上，而且管理流程定义粗糙，通用性太强，缺乏明显的行业与企业特征，涉及 流程的接点比较容易形成脱节
8、现象，部门间也容易滋生本位意识； 绩效考核欠缺系统化。绩效目标的设定依据不明确，目标的定义、考核规则、 激励机制不完善，欠缺双向的沟通，无法达到经营层的初衷。 尚未建立起真实意义上的人力资源系统框架，对人才的选拔、任命、培养与激 励等管理模块的建设还未起步。 管理人员与基层员工普遍缺乏系统性的培训与提升，对人才的梯队建设，人才 的储备及人才的培养相对滞后，管理者的管理理念及系统性的方法论极为匮乏， 部分管理者及员工心态存在问题，这种现状对企业当前的运营及可持续发展都 是极为不利的！ 企业运营流程中的关键环节多处运行不顺畅，存在瓶颈，如供方资源的保证， 研发制样、计划与物控的配套性都存在问题，生
9、产异常管理与品质控制多是事 后救火，缺乏有效的异常预警机制及质量信息反馈、分析与持续改进机制，这 对企业的规模化生产、争取更高档次的客户及争取更大市场份额来说都是令人 担忧的。3、OPPORTUNITY（机会）：（机会）： 行业市场空间较大，只要积极实施全方位的管理提升策略，明确企业价值取向 与企业的定位，一方面加大市场开拓力度，一方面专心“练内功” ，则对企业的 整体竞争力的提升与规模化发展都是极为乐观的； 企业在相对比较缺乏规范化思路的前提下尚且具备如此竞争能力，如果对管理 框架进行全面梳理，明确提炼企业的战略愿景与价值观，理顺以顾客为核心的 价值创造流程，实施管理策划与资源的优化，坚决实
10、施规范化管理，相信企业 的综合实力会再上一个新台阶！ 经营层对企业的危机意识可以转化为企业上升的动力，可以借助外力一起推动 全面的提升工作。同时由于缺乏系统性培训与激励，员工及管理人员可塑性较 高，通过 A（理念、意识及心态） 、S（管理工具与技巧、管理方法论等） 、 K（专业知识）的全面展开，将可以从根本上改善企业目前的现状并建立持久 的竞争优势。4、THREATEN（威胁）：（威胁）： 企业的战略规划与发展愿景、价值观与行为准则如果不能明确提出，如果不能如果不能 形成企业文化与标准化的沉淀，则企业管理将始终停留于形成企业文化与标准化的沉淀，则企业管理将始终停留于“人治人治”阶段，经营阶段，
11、经营 层也将疲于奔命，最终将会使企业失去发展的方向与精神支柱；层也将疲于奔命，最终将会使企业失去发展的方向与精神支柱； 管理团队中，尤其是身居要职的部门经理多为技术能手，但普遍欠缺系统化的 管理思路与方法论，且因流程定义粗糙，部门接口相关的职能定义模糊，部门 间互相协助意识较差，存在明显的本位主义，如果不能从根本上革新思想，实第第 4 页页 共共 8 页页 巩固巩固优势优势、整合、整合资资源、延伸源、延伸发发展！展！施一系列的规范化改进，终将使企业的运营陷入困境； 对以顾客为核心的价值创造流程如果不尽快进行梳理，并全面解决供方导入、 材料承认、样品研发、计划与物控等瓶颈环节，会在一程度上危及交
12、付能力、 规模化生产及顾客的满意。最终影响企业的市场竞争能力。第三部分：各部第三部分：各部门门薄弱薄弱环节环节分析及提升思路分析及提升思路各部门主要薄弱环节及管理提升思路：各部门主要薄弱环节及管理提升思路：薄薄 弱弱 环环 节节 描描 述述管管 理理 提提 升升 的的 思思 路路经经 营营 层层 决策权下放不够，亲力亲为、精力分散 存在短期行为，企业规划工作滞后 在在“点点”上抓珍珠，忽略了在上抓珍珠，忽略了在“面面”上穿线上穿线 过度和蔼可亲，心太软，情绪波动明显过度和蔼可亲，心太软，情绪波动明显 有想法，但缺乏有效的管理框架及推动工具 让“猴子”各就各位，不允许乱跳 着手抓企业管理规划工作
13、 着手建班子，梳理管理流程 变革管理作风 借助外力，建立专案小组推动改进业业 务务 部部 实战能力比较薄弱，缺乏系统化市场理念 业务技巧比较欠缺业务技巧比较欠缺，没有规划性的提升训练 对产品技术了解不够，对产品技术了解不够，不利于市场的开拓 流程不完善（需求评估/信息流通/交付回款） 根据需求实施有计划性的提升训练 强化对产品知识的学习，必要时到生 产 线学习产品专业知识，提升服务专业 性 完善业务流程管管 理理 部部 部门经理欠缺完整的人力资源理念及框架 培训欠缺系统性，不利于企业人才的培养 部门经理胜任度存在差距，且人力配置薄弱 导入规范的人力资源管理框架 建立培训系统 如果可能，人力的配
14、合方面需投入研研 发发 部部 新产品研发流程混乱，主导功能发挥不够 材料规格、客户标准把握不够材料规格、客户标准把握不够 整个制样过程没有受控，没有建立样品制作整个制样过程没有受控，没有建立样品制作 相关记录，大量问题在批量生产时开始暴露相关记录，大量问题在批量生产时开始暴露 正式引入 ISO9001：2000 7.3 条款 规范制样流程，建立相关记录 针对瓶颈材料，实施专案管理工工 程程 部部 对制程异常的组织功能组织功能没有发挥出来 产能提升，制程能力改善的功能没有体现产能提升，制程能力改善的功能没有体现 产品规格文件比较粗糙 明确工程的职能，并以量化目标监测高能力，但低意愿高能力，但低意
15、愿 以使用的角度编制相关工艺文件资资 材材 部部 新供应商的导入过于粗糙 PC、MC 能力太弱，与采购研发的配合脱节能力太弱，与采购研发的配合脱节 采购周期问题、材料规格问题，疲于奔命 PC 的主导功能没有得到有效发挥（重要）的主导功能没有得到有效发挥（重要） 整个资材内部采购/MC /PC 不能协调一致 规范供应商导入流程 采购与研发配合做好前期的承认工作 全面梳理供应商资源 PC、MC 能力需尽快提升（瓶颈）能力需尽快提升（瓶颈） 梳理资材部内部的协作职能 第第 5 页页 共共 8 页页 巩固巩固优势优势、整合、整合资资源、延伸源、延伸发发展！展！生生 产产 部部 工艺过程不稳定，异常较多（交期又紧） 材料承认，打样阶段没有充分暴露的问题在 量产阶段出现，忙于救火，疲于奔命 基层员工培训不到位，员工的凝聚力、工作基层员工培训不到位，员工的凝聚力、工作 积极性，质量意识、成本意识都比较欠缺积极性，质量意识、成本意识都比较欠缺 提高工艺文件的可操作性 有计划的对员工实施培训，提升员工 的凝聚力与质量、成本意识 组织以生产交货为核心的部门职能检 讨，重新梳理不顺畅的管理流程品品 保保
