《医院信息化建设的经验与思考》由会员分享，可在线阅读，更多相关《医院信息化建设的经验与思考（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 医院信息化建设的经验与思考医院信息化建设的经验与思考 刘麒麟 刘军 咸宁市中心医院，437100，湖北咸宁 【摘【摘 要】要】 医院信息化建设是一项复杂而庞大的系统工程， 涉及医院大部分工作流程，关乎管理的方方面面，会触及医院每一个部门。本文就我院 6 年来两次系统建设工作进行了思考和经验介绍。选择一个有实力和重视客户的合作伙伴，采用一套符合标准规范、扩展性强的产品，有一个经验丰富、善于沟通、执行力强的项目实施团队。争取医院主要领导的重视和支持，取得各科室的大力配合，做好基础数据和培训工作，充分发挥院内信息化技术人才的推动作用，搞好系统切换、运行维护和安全管理。做好了以上几点，信息化建设才容
2、易成功，才能发挥其应有作用。 【关键词】【关键词】医院；信息化建设；经验与思考 经历了20多年的探索和建设，我国医院信息化建设从早期的单机单用户应用阶段，到部门级和全院级管理信息系统应用；从以财务、药品和管理为中心，开始向以病人信息为中心的临床床业务支持和电子病历应用； 从局限在医院内部应用， 发展到区域医疗信息化应用尝试。 我国医院已进入了数字化和信息化时代。特别是近几年，我国医院信息化建设出现了高速发展的势头。一方面医院信息化能优化工作流程、规范管理、提高工作效率，另一方面医院信息化项目复杂而庞大、耗资巨大、牵涉医院的方方面面。我院2005年开展了第一轮信息系统建设，目前正在进行第二轮全院
3、信息系统建设，其中的经验教训引人思考。我们认为做好医院信息化建设应该抓好以下几个方面。 1 选择一个有实力和重视客户的合作伙伴选择一个有实力和重视客户的合作伙伴 医院信息系统建设，不是选一个开发商或买一套软件，而是选一个长期合作伙伴；医院和公司不是单纯的买卖双方，而是“婚姻关系”。如何选择合作伙伴，要考察几个重要方面：一是公司实力雄厚，业务布局、人员配备合理，资金链运转正常，售后服务有保障。在医院信息化行业，由于管理不善，盲目扩张，人员技术资金跟不上导致公司倒闭的例子不算少数。如若公司内部出了问题，会导致售后服务跟不上，更谈不上系统的深化建设和外部接口，最终受害的医院用户。二是不论项目金额大小
4、、医院等级的高低，要求公司重视每一个建设项目。如果选了有实力的公司，但是公司不重视，得到的服务打折，项目建设将困难重重，难以成功。 2 采用一套符合标准规范、扩展性强的产品采用一套符合标准规范、扩展性强的产品 一直以来，制约医院信息化发展的就是各公司产品各自为阵，没有标准。2002 年卫生部印发的医院信息系统基本功能规范，今年卫生部印发的电子病历系统功能规范（试行），还有中医医院信息化建设基本规范（试行） 等等标准规范， 是我们在选择产品时候的硬考核指标。 只有符合行业标准的产品，才能满足实际功能需要，才能进一步扩展及与其他产品接口，顺利实现信息共享的目标。考察系统是否符合规范，首先看数据结构
5、是否合理的，再看功能是否完善。考察完规范性，还要考察该产品在同级和上级医院的使用情况，特别是本省医院的使用情况。产品不经过实际检验是不能体现优劣的，重点要考察产品是如何处理医院各类管理流程，产品使用过程中的稳定性、运行速度和故障率，产品使用中各类数据信息的准确性等等。一套产品只有以上几个指标合格才能选用，否则风险很大。 3 有一个经验丰富、善于沟通、执行力强的项目实施团队有一个经验丰富、善于沟通、执行力强的项目实施团队 项目团队的能力与项目成败息息相关。 一个好的项目团队首先要有一个出色的项目经理，项目经理要有丰富的类似项目实施经验，对产品熟悉透彻，善于沟通，能做到合理分工，执行力强。现在很多
6、公司为了节约成本，平时不储备技术人才，只养核心人员。等到项目到手，再招一批新手参与项目实施，由于他们对产品不熟悉，培训讲不清楚，用户提出的问题回答不上来，严重影响项目实施。我们在培训中就遇到这样一个情况，护士问皮试情况在哪里查看，培训人员说系统没有这个功能。当时我就急了，合同可是要求有这个功能的，跟他们技术负责人沟通发现系统是有这个功能的， 只是培训人员不知道。 这种培训人员多么误事！我们碰到过两种项目经理，一种是控制力很强，所有实施都严格按他的实施方案来，不考虑医院实际情况，什么需求都不做，院方的需求和提议一概不理会。医院信息化是一个客户化要求很高的项目，这种项目经理只讲不听，生硬实施，不能
7、满足客户需求。还有一种是控制力太弱，制定的实施方案太宽松，医院提出的合理不合理的建议不予分析统统采纳，这种项目经理只听不讲，盲目客户化，导致实施团队陷入泥潭不能前进， 项目永远不能上线。 这两种项目经理都不会沟通，不能成功实施项目。成功的项目实施，还需要明确分工，分工不明确，实施人员不知道做什么，项目经理累趴下却是一个问题也解决不了。执行力是控制项目按既定目标前进的法宝，执行力不强则项目会失控，不停推迟，直至失败。 4 争取医院主要领导的重视和支持，取得各科室的大力配合争取医院主要领导的重视和支持，取得各科室的大力配合 除了公司方实施团队，院方也要建立相应的领导小组和建设小组。系统建设是一把手
8、工程，因为涉及医院方方面面，分管院长难免会碰到协调不了的事情，所以主要领导一定要支持系统建设，并且适时出面解决问题。系统建设是全员工程，几乎涉及每个科室和员工，没有科室的配合难以成功。一把手在系统建设中的作用现在都有了认识，但光领导重视这还不够。现在全院系统复杂而庞大，具体建设靠信息中心几个技术人员是不行的，得发动每个科室选拔 1 到 2 名骨干信息管理员，充实到系统建设小组来，由他们负责本部门系统数据初始化、协助培训和需求分析。 5 数据初始化、人员培训、模拟运行和需求分析数据初始化、人员培训、模拟运行和需求分析 医院医疗相关数据多且复杂， 前期数据准备工作的好坏将直接影响今后医院信息系统的
9、应用，包括经济核算、统计查询等等。所以这就要求我们认真对待每条数据，必须做到数据的准确性、完整性和一致性。数据初始化分五个阶段，一是学习理解系统数据结构，二是数据搜集整理、三是确定编码规则、四是数据录入、五是数据校验。在实际实施过程中，我们比较注重后面几点，而对理解系统数据结构不够重视， 但往往系统基础数据表的设计对我们如何准备基础数据至关重要。例如，有的系统表很简单，药品基本信息就一张表，而有的药品基本信息分为了基本信息表、名称表、价格表，表设计不同数据录入方法可能不一样，理解了表结构才能更好整理和录入数据，少走弯路。 培训分为管理人员培训、技术人员培训、科室骨干培训和操作人员培训。培训需重
10、点培训和全面培训相结合，充分发挥系统建设小组的作用，以点带面，让骨干人员在科室内部开展培训和交流，内部交流往往更为顺畅和高效。同时考虑临床工作特点，合理安排时间，晚上培训时临床人员往往能集中精力，不被日常工作影响。培训要有考核，考核成绩作为能否上岗和奖金的一个考核指标，有奖惩制度才能更好激励人员学习。 培训的过程，也是对基础数据再一次校验、需求分析的一个过程。这里要把握两个重点：流程和报表。重点确认好门诊流程，还有住院流程、药品流程、医技流程和其它流程。培训要模拟运行，用好测试数据，仔细核对每一张报表、每一个数字，切忌上线之后发现报表问题再手忙脚乱的临时修改。模拟运行后，根据各部门情况，集中开
11、会提出问题。这里要开好三个会：财务会议，药品会议和医护会议。会后要将需求整理、确认及存档，并逐一反馈落实。 6 系统安装调试和切换上线系统安装调试和切换上线 不打无准备之仗，方能立于不败之地。我院这次系统建设，时间跨度较大，中间有春节放假， 还有医院整体搬迁， 耽误了不少时间， 延缓了工程进度。 为此，我们顶住院内和公司压力两次推迟上线时间，在完全做好安装调试，争取到公司管理层支持、骨干技术人员和高级实施经理现场支持后，才决定上线。系统上线要考虑好新老系统病人信息的迁移，数据结构允许则可以采取数据直接转移，否则就要办理结算重新入院。特别要注意与医保、农合做好沟通，确保不因系统切换影响病人费用报
12、销。系统上线，要做好人员安排，并把安排表下发到各科室。各路人马要坚守岗位， 各司其职， 分工合作， 确保操作有人指导、 问题有人解决。 7 其它方面其它方面 信息化技术人才培养。医院信息化水平的高低，信息化人才起到了关键性作用。 做好医院信息化， 要培养三类人才： 一是明确医院战略， 能够整合信息资源，有前瞻眼光的管理人才。二是既懂信息技术又熟悉医院流程和管理的复合型人才。三是能踏实干事的信息技术人才。 信息安全和应急预案。数据信息是信息系统的核心价值所在，因此要做好双机、群集、异地备份等信息安全措施。信息系统需要 7*24 小时不间断运行，但导致系统瘫痪的因素很多，需要制定严密、详尽、可行的系统应急方案，保证医疗业务正常开展。 参考文献参考文献 1中国医院信息化发展研究报告.2008. 2浅谈医院信息化建设与管理.1005-1074(2008)10-0156-01 3医院信息化需要怎样的人才.
