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1、张肇麟文选 第 1 页 共 31 页 目目 录录一、优秀咨询顾问的三点功夫.2二、咨询公司的两大软能力.4三、管理中四个悬而未决的问题.6四、组织基因的思考.8五、“管理”迷思经营与管理的简单问题.9六、利他能力价值观中的责任意识.11七、米其林案例点评：大势定 变革行.13八、儒释道精神与我的管理哲学.16九、傲慢是一种十足的愚蠢.20十、管理咨询的秘诀汉彬洲咨询公司成功的诀窍.22张肇麟文选 第 2 页 共 31 页 一、一、 优秀咨询顾问的三点功夫优秀咨询顾问的三点功夫任何职业都不只是一种荣耀而首先是责任，对应责任首先是功夫！决定谁在社会中承担何种责任的要素，不仅是你所处的行业、个人意愿
2、和态度，最硬的是你的功夫。在盈利组织中也是率先依据功夫对人才进行配置和取舍。高级咨询顾问有三点功夫居于首位，这三点功夫决定了你开展业务和为客户创造价值的力量。 （做一点画蛇添足的补充：据我所见那些偏于强调德行的领导者多数埋没了组织人才的价值；同样据我所见那些担心强调能力就会导致忘记德行的人多数属于自视很高的无能之辈。他们不懂德能一体的奥妙。客客户户接触接触对话对话的能力的能力处于转型时代的咨询顾问不可能是固定知识产品的销售者，你得成为客户解决问题的合作伙伴。作为陌生的旁观者你与客户 CEO 接触的机会本身就是稀缺资源，况且客户对其问题的表述总是基于他的个人感受，再者没有哪一个客户一开始就确立了
3、把你作为专家的态度，这三大挑战要求你在最短的时间内把握住对方最关键的问题并以最为有力的形式把自己销售出去！精明的企业家总是把对你这个人的印象和你的观点、见解打包接受的，因此你的判断、见解必须与你的表达方式统一起来。这既是策略又是能力。我说这是能力、功夫，主要目的就是告诫年轻的顾问这不是技巧。在极短的接触中不能打动对方那意味着很难再有下一次。而正是由于时间短、信息有限，你才难以作出对问题的深刻、全面判断（即使是诊断项目也是如此），这时你最容易犯的错误就是被一个“完整完美”的结论所诱惑，因而习惯性地甚至下意识地补充上去太多片面的经验假设。这种轻率的自以为是最容易招致有经验的企业家张肇麟文选 第 3
4、 页 共 31 页 的蔑视。或者如果你不能把握一些关键线索而展开有穿透力的对话，温温吞吞，同样导致对话的早早结束。顾问是销售智慧的专家，因此客户沟通是基本能力。这种沟通能力意味着三点：第一（洞察问题真相），在问题表象下面如何抓住实质，并初步形成解决问题的初步假设；第二（理解客户认知），洞悉客户对问题认知背后的主观假设；第三（启发、质疑、认同、共同发现），在保证客户自尊和顾问独立尊严的基础上使对问题的思考深化。能同时平衡、把握这三点就可建立与客户深度对话的艺术你既了解问题，你又了解他，同时你还是位有启发能力的人，是个合适的对话对象。汉彬洲的陈洲就是这样一位杰出的顾问：深刻、善解人意、精于启发，堪
5、为师表。价价值值定位的能力定位的能力一般来讲，任何销售的实现都是基于客户（价值）剩余的存在，任何销售障碍都是由于客户的价值实现存在风险。通常咨询顾问对项目销售的最大难题就是你根本说不清楚你所要提供的价值。面对这个困难，以销售出身的一些顾问采取了不当承诺和夸大其词的策略，最后不仅自己遭遇经营不可持续的失败还连累了同行一起承担恶名。面对这个问题，你首先需要确定客户的需求；基于这个需求界定顾问价值；与客户达成为此目标共同投资的承诺。确定客户需求并不容易，这涉及两个层面：一是，抓住客户的真正问题所在，确定解决客户的本质问题必须要克服的困难以及优先必做的功课；二是，依据客户领导团队特点确定解决问题的顺序
6、、策略、目标。前面一点需要的是专家功夫，张肇麟文选 第 4 页 共 31 页 第二点是项目领导力。因为脱离了具体的文化背景，没有方法可言。界定顾问价值是个关键。很多咨询项目之所以失败纠其原因十分可笑：整个项目对其要实现的价值根本没有定义。对价值的定义并非只是意味着项目结果，这也同样是个过程概念。明确的价值指引着我们对项目的理解、对项目的管理，定义着客户和顾问的责任分工。价值定义并非一成不变，有着良好合作关系的项目，价值定义也可以成为认识深化和策略调整的晴雨表。总之对项目价值失去明确定义的项目，它的一切工作就像失去了灵魂，摇摆不定。瞄准客户需求的价值定位，使项目经理有如具备了导航设备的司机，不会
7、迷乱。咨询顾问不是变戏法的，咨询顾问是提供旁观智慧的，是变革的催化剂。因此咨询项目最大的陷阱往往也是咨询顾问咎由自取的：承担了错误的责任。失败的辅导型咨询项目有一条共性：不同程度地把客户团队引向了旁观的边缘地位，于是变革思考与日常业务责任分离，咨询变成了顾问独爽的纸上谈兵。角色定位的成熟性角色定位的成熟性咨询顾问与客户领导层的接触是频繁的，于是就必须解决一个问题：角色问题。人际能力本来就是专家的短板，而赋予了职业特点的人际就更是具有挑战。据我所观察，顾问能够一直与客户保持良好关系的不多，要么沦为了客户 CEO的秘书、助理，要么成为了他的“持不同政见者”，还有一种就是把半只脚插入了客户组织政治泥
8、潭。前者是从对客户的顺从开始的，CEO 一般都很强势，常人都会回避冲突况且又是客户。讨得他的认可于是不知不觉就成为了项目管理的一项尺度。但这是一个注定失败的角色，犹如“伴君如伴虎”，决定一切都是他做，失败了都是你的责任。你的精力全部被他的驱使占据，而他对你的期望却远远超出这些，你永远都张肇麟文选 第 5 页 共 31 页 不能得到客户最终满意。 与此极端对立是另一种失败，那就是成为了客户 CEO 和管理层的某种意义上的“竞争者”。专家与客户对于管理问题的判断、解决问题的思路发生差异和分歧是经常的，这本来也正是顾问价值的表现，但是面对分歧的惊慌失措导致了悲剧局面。二、二、 咨询公司的两大软能力咨
9、询公司的两大软能力咨询公司的价值就是它的人力资源（也就是咨询顾问），优秀的咨询顾问都是职业无忧的聪明专家，因此对咨询公司的管理不是靠制度强制，最要紧的是工作本身。一般企业的人力资源管理对如何留住职员都有一番高论和手段，然而咨询公司要留住优秀顾问最要紧的是工作过程，因为优秀的聪明人是被工作本身吸引的。工作成果带来的激励，来自几个方面：与不同的、优秀的企业家对话、相互分享智慧和光荣；咨询工作固有的挑战性激发的斗志和自尊；柳暗花明，历经困难之后获的自我实现快感；受到来自客户和社会的敬重；解决问题过程固有的思维乐趣。因为选择顾问职业的人多数都是处在“需要层次”（自尊和自我实现）高端的人物，因此要获得他
10、对公司的满意，首先需要使他对工作满意。用简明的话说就是：人们从事顾问工作期待的是工作的兴趣；自我的成功感。这只能来自顾问工作体验和顾问与工作关系的认知。张肇麟文选 第 6 页 共 31 页 基于这个认识，咨询公司的凝聚力和组织成长力就必然地建基于两大能力：资深顾问的带教（辅导和培养新人）能力；项目负责人的团队组织与项目管理能力。带带教能力教能力半路进入一个压力巨大的行业，既伴随兴奋好奇、一试身手的冲动也始终面临着潜在的挫折。咨询是一项收费很高的服务，是极为专业的服务，要解决的通常是有经验的企业家的困惑。因此作为顾问，单凭独门经验是不能胜任来自不同客户需求的。但聪明的入门者却很少有这般清醒的自我
11、认知，他们对即将到来的学习和挑战普遍准备不足，这恰构成了未来挫折的陷阱。资深顾问作为入门者的教练，他的责任是：帮助入门者获得作为合格顾问的知识和能力；帮助入门者顺利实现角色转换尽早成为一位真正的顾问。当前本土绩优咨询企业（差的企业人才流失还有其他原因）成长的一大瓶颈就是，具有优秀顾问潜质人才的流失，而流失的主因来自：顾问对工作的失望。“企业带教能力”的失败主要表现在：第一，入门导入培训体系无效，根本解决不了新顾问开展工作的需要；第二，过早地把新顾问推向了创造顾问价值的岗位，而同时又缺乏岗位上的支持和辅导。这两点其实已经构成“本土咨询”与“洋咨询”的根本竞争劣势。入门顾问对顾问知识的学习不可能在
12、岗位下面取得（入职培训），因为所有的顾问技能都需要放在特定的顾问岗位角度上才能够透彻理解，否则只能是隔山看景。因此，入门培训提供的概念与方法（金字塔思维、七步成诗、组织分析方法等等），必须与项目上的直接操作（真正体会大画面思维、真正体会 MECE，这需要大量的题材外知识的综合调动）有机地结合起来。入门者自身的主动学习是必要的，但资深顾问作为教练的职责应该成为公张肇麟文选 第 7 页 共 31 页 司管理的重要内容。组织的带教文化正在成为咨询行业重要的发展驱动力。在公司提供的学习、培训背景下，资深教练的这个能力的确已构成了咨询公司的重要战略资产。对于半路加入的顾问，需要的并非只是简单的知识和技能
13、的训练，深刻的思考后发现：这是关于角色和自我的重新构建。于是教练的职责挑战就增加了，实践中的知识传递还得伴随学习者兴趣的发展。一句话，替代挫折的是，新顾问通过学习必须增加对自我的积极认识而不能是灰心和挫败。有了这个认识，接下去是关于教头的技能，在此不作赘述。用最简单的话说就是，公司的资深人员要对新人的成长投入一份具有专业水准的关心。三、三、 管理中四个悬而未决的问题管理中四个悬而未决的问题什么是领导？ 这个名词最早是在什么背景下提出的？第一个提出“领导”的人一定是发现了一个稳定的现象、事物。时过境迁，已经有很多人阐述过各自关于“领导”的发现，它们是领导的一些规律、特征等等。因此当我提出什么是领导的时候，我听到的回答都只不过是这些专家们发明的片言只语。还有谁记得当初那个“事物”？ 尤其那些读过书的和被称为专家的，他们
