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1、建筑企业综合管理与发展策略浅析建筑企业综合管理与发展策略浅析*建设工程有限公司-*目 录1、管理的初步认识及管理的重要性2、企业管理的“刚”与“柔”3、建筑施工企业管理的主要对象是工程项目4、直接管理、项目承包管理是施工企业管理的主要方式5、推广运用新技术，以达到节约、增效、占领市场的目的6、内部加强成本控制，保证企业效益稳步提高A、管理应该从静态管理走向动态管理B、加强财务成本管理1） 、建全预算管理体系2） 、加强工程预算成本管理3） 、强化项目成本管理，提高企业经济效益C、加强合同管理，维护企业正当权益7、制订员工职业规划，发挥管理者创造性思维，实现企业可持续发展8、企业文化建设企业文化
2、建设管理， 现代汉语词典有三种解释：一为负责某项工作使顺利进行一为负责某项工作使顺利进行；二为保二为保管和料理；三为照顾并约束（人和动物）管和料理；三为照顾并约束（人和动物） 。显而易见。施工企业更多地骗向后两种说法，即将其工作对象看做事物、某种特定状况下的人和动物等，采用的使保管、料理、照顾及约束等硬性方法，这种把别人看得低下，把自己看得太高明的做法，极易使被管理者产生抵制情绪和逆反心理，造成管理者与被管理者“顶牛” 。管理管理，管的是理，天下百姓服的也是理。管理工作要以人为本，攻心为上，而不能推行金钱万能，物质压倒一切，过于推崇“只有向钱看，才能向前看” ，只能步入管理工作的死胡同。管理的
3、“理” ，是指事理、情理。常言说， “有理走遍天下，无理寸步难行。 ”如果管理者在工作中少一点盛气凌人，多一点平等待人，少一点焦躁蛮横，多一点与人为善，动之以情，晓之以理，管理工作何至于不会顺顺利利，事半功倍呢？管理的“理” ，是指理性、理智。没有理性的管理，必须导致失去理智的管理。如果管理者在工作中少搞点感情用事，多讲点理智处事，少搞点简单粗暴，多讲点方式方法，以情服人，以理服人，管理工作何至于会原地踏步，没有成效呢建筑业是国民经济的支柱产业之一。随着市场经济的高速发展和经济体制改革的不断深入，行业内部竞争日趋激烈，建筑施工企业同其他行业一样面临着前所未有的挑战。特别是国际工程承包市场的进一
4、步开放，更是各建筑企业竞相争抢的一块“蛋糕”。这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量上，更是体现在企业的经营管理水平上。建筑企业要在日益激烈的竞争中立于不败之地，必须与时俱进，在实践中不断创新，将管理科学理论及时运用于企业的经营管理中，提升经营管理创新能力，提高企业竞争力，以适应生产力发展，适应市场经济的需要。企业管理的刚与柔企业管理的刚与柔对企业来说，加强管理需要刚柔相济。 “刚”是指严格规章制度， “柔”则指关怀、温情与体贴。 “刚”与“柔”是对立统一的，二者互相依存，缺一不可。企业管理离不开“刚” 。对企业的规章制度、行为规范、工作纪律，需严肃对待，严格执行，一视同仁，一丝不苟。因为没有规
5、矩不成方圆，企业如果没有严格的规章制度和工作纪律，生产经营将会一团糟。有了刚性的制度，还需要有刚性的执行。对拘不执行者，要严肃查处，决不姑息。如果该“刚”不“刚” ，就会使制度松弛、纪律松懈，失去制度的严肃性，最终导致员工行为失控，企业管理处于无序状态。同样，企业管理也离不开“柔” 。俗话说“感人之心，莫先于情” ，感情是提升企业管理效率的有效武器。企业领导需用平易近人的心声，并真心诚意地为员工办实事，为他们排忧解难。 “投之以桃，报之一李” ，领导对员工多献一份爱，员工就会为企业多尽一份力。如果该“柔”不“柔” ，员工就会失去对企业的依赖感，企业也就因为失去了凝聚力、向心力。由此可见，在企业
6、管理中，刚柔相济才能使企业井然有序，一片朝气。理念创新和技术进步工程项目是建筑企业经营管理的主要对象，是展示建筑企业资本的载体，建筑企业经营管理创新的首要目标为“项目优先”。在承接到工程项目后，根据工程的具体情在承接到工程项目后，根据工程的具体情况和专业特点，要充分调动和合理分配企业的人、材、物和资金资源，选派适合的况和专业特点，要充分调动和合理分配企业的人、材、物和资金资源，选派适合的项目经理、管理团队及施工班组。项目经理、管理团队及施工班组。为保证工程建造质量，应根据工程的具体情况对相关技术进行改进、更新，创优质工程，打造企业良好形象。在工程项目的准备、实施过程中，建筑企业应有计划的安排人
7、员到工程实际中去锻炼、实践，以造就和培养一批高素质、精管理的企业储备人才。同时，要善于摸索和总结，以形成适合企业实际情况、具有企业特色的管理方法，提升项目管理整体水平。从一个工程的准备、实施到最后的竣工验收是一个复杂的系统工程。要想进行建筑市场的开发，获得企业的可持续发展，就必须实施现代企业管理的变革，管理的变革始终贯穿于企业经营管理的各项活动中。随着建筑企业的改制，施工企业都建立了产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。建筑企业必须把握好决策层（企业层次） 、管理层（项目层次） 、操作层（劳务作业层次）三者的定位和关系，确立有限责任制度，建立企业法人财产制度，形成科学的法人管理结构，项目
8、部不再简单地被认为是建筑企业的派出机构，而是将其视为企业的分公司，建立项目管理责任制和项目成本核算制，从经营和财务两个方面双管齐下。且建筑企业作为工程项目部的投资主体，追求其最大利润，又能促使项目部自主经营，自负盈亏，激励项目部各成员齐心协力，加强项目部的建设，为全面完成企业的目标做贡献。管理方式的确定：建筑企业应根据自身的规模和管理水平，进一步简化生产关系，减少管理层次，可以采取直接管理、项目承包等管理方式，加强企业对项目部的管理。不同地区、不同项目，必须有不同的管理方式与之相适应。根据每个项目不同的施工规模、结构特点，不同的地理环境，随机地、适宜地采取新思维、新方法、新制度、新措施去进行工
9、程项目的全过程管理。针对特殊的项目，要灵活机动地采用与之适应的管理方式，特殊情况特殊对待，在资源配置、工资待遇、常规管理等方面适当放宽政策。工程技术不断创新建筑企业的技术创新是与新的施工技术、新的施工工艺、新材料、新结构和新机具的研究开发、生产及推广使用密切相关的。引进发达地区先进的施工技术和施工工艺及其先进的器具设备，在消化、吸收的基础上加以改进，进行二次开发；选择有商业价值和有发展潜力的技术开发项目进行自主研究，开发新的服务产品，以达到节约、增效的目的，为承揽新任务进行技术储备，在激烈的市场竞争环境下，建筑企业通过降低材料和劳动力成本提高建筑产品竞争力的发展空间已经越来越小，建筑企业只有真
10、正解决技术创新主体缺位的问题，本身成为有创新战略、有筹资能力、有自主开发能力、有强大技术创新能力的市场主体，才能促进企业技术创新能力的提高，只有掌握了相关的核心技术，才能占领相应市场，使企业立于不败之地。一、成本控制的数字化管理一、成本控制的数字化管理如果一个项目的成本管理仅仅停留在传统的静态管理方式，缺乏数字化的动态支持，则很难在激烈的市场竞争中立于不败之地。这就要求一个建筑企业在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，借助现代通讯技术、计算机网络、软件使用技术，进行人员的合理配置，生产要素（人、财、物）的优化组合，并对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动，以尽可能地降
11、低成本，现实预定的成本目标。计算机数字化处理的潜在作用显而易见，它通过对每个部门、每项工作、每个员工流转的各种数据进行及时采集和数字化分析处理，能使整个项目的信息在完成最基础的搜集、分类、保存后，有个更高效、透明的平台进行处理、交流和控制。数字化管理的结果可以大大提高基层员工的工作效率、保证中层管理人员的信息准确，并极大地避免高层管理人员的决策失误。加强建筑施工企业财务成本管理的对策第一，健全预算管理体系。第一，健全预算管理体系。分析企业内外部的环境，明确企业的战略目标，企业的预算管理是服务于企业战略的，而企业战略必须与环境及企业拥有的资源相配置，因此要构建自己的预算管理系统，就必须分析社会、
12、经济、文化、所处行业等环境条件，以及自身拥有的资源，如财务状况、管理水平、竞争能力等，在此基础上进行定位，制定竞争战略，从而使预算管理具有明确的方向。应树立企业长期发展规划的意识，增强企业对财务状况、盈利能力和现金流动性的分析、判断能力。加强工程预算成本管理加强工程预算成本管理目前各类建筑施工企业预算管理现状并不乐观，缺乏健全的预算控制体系。建筑公司虽然明确了预算管理体制，预算管理机构，编制了年度预算，可预算实际执行效果难以检验，预算仅为生产经营计划的参照。预算的控制作用无法真正实现。项目成本控制力不强，企业效益难以保证：对成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在按照经验成本降低率
13、编制成本计划和制定目标成本的现象，而忽略了该工程的现场环境、施工条件、变更签证和工期的要求，导致成本核算、设计变更、工程索赔等方面存在极大的隐患，企业效益隐形流失严重。很多施工企业没有做好成本控制工作，以致技术与经济难以有机结合，将成本与工期，质量的控制孤立起来，技术与经济相分离。不能区分工程施工的直接成本和间接成本，将一些不能直接列入成本的支出直接列入，违反成本核算和管理规章制度；材料进出控制不严。材料账目不清晰，材料采购没有预算量、控制量、采购量指标，盲目采购，检查、验收、领用控制不严；把不好处理的业务费通过虚增成本解决，用别的形式加以掩盖，虚增成本，减少利润；项目施工期间和竣工后，成本核
14、算工作基础薄弱，没有划清不同成本核算对象之间的成本界限，成本科目混用，甚至没有进行成本核算等等，没有建立起科学的成本控制体系，企业成本控制工作得不到很好落实，是施工企业成本管理存在的一个重要问题。第二，项目管理人员对成本控制不够重视，工作效率不高第二，项目管理人员对成本控制不够重视，工作效率不高。对于一个企业来说，成本在整个经济活动过程中发挥着重要作用，成本水平的高低直接决定着企业的抵支和偿债能力，进而影响企业的生存和健康发展。对于目前的施工企业来说，很多项目经理或管理层对各项成本控制不够重视，变更不能及时签证变更不能及时签证，导致项目的利润大打折扣。随着经济发展，成本管理越来越复杂，特别是与
15、现代科技紧密相连以后，成本管理人员的业务素质和综合水平制约着成本管理工作能否顺利进行。目前，虽然有成本管理软件及相关预算软件辅助，但工作效率仍然不高，很多施工企业存在人员配置臃肿、业务素质不高的现象，跟不上项目施工管理的节奏。第三，制定科学的成本控制目标。第三，制定科学的成本控制目标。成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向，是企业经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个责任中心，成为各责任中心生产经营活动过程中对成本控制的具体要求，是各部门进行事前控制的依据。在目标制定过程中财务部门要结合企业历史数据，充分听取有关部门的建议，努力
16、使成本控制目标既具有挑战性，又具有可行性，使其成为各个成本中心执行成本控制的有利参考，通过收集执行过程中的实际资料，与成本控制目标进行计量、对比，及时发现、揭露实际脱离预计目标的原因，及时采取措施纠正错误，确保成本控制目标的顺利实现。期末要对各个成本中心的成本控制情况进行考核，对比各个成本中心的实际支出数与计划数的偏差，分析其成本控制执行效果的优劣，作为各个成本控制中心绩效考核的指标来衡量，对成本控制执行得好的部门要予以奖励，对成本控制执行不力的部门要追究相关人员的责任，通过完善奖惩制度来提高各部门员工参与成本控制的积极性。第四，强化项目成本管理，提高企业经济效益第四，强化项目成本管理，提高企业经济效益。工程项目是施工企业生产和管理的基点，也是经济效益的源泉。企业必须加强工程项目管理，适应形势发展的需要。首先，健全完善施工现场的管理机制，抓好工程项目的成本管理工作，在施工现场形成一个施工管理与财务核算、经济与技术有机结合的管理组织。其次，落实工程项目的成本管理责任，建立以项目经理为首的管理班子，设立预算、财务、材料
