东浩集团管控及治理模式报告

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1、业务和系统一体化，增强企业竞争力东浩集团管控及治理模式报告2003年5月第2页集团管控模式介绍集团管控模式案例东浩集团管控模式建议集团治理结构参考管理流程目录Andersen Consulting 1998第3页业务单元 A业务单元 B业务单元 C各业务单 元合计集团总部 的费用集团总部的 价值增加集团总部的 价值消耗公司总体 的价值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）集团总部的影响集团总部必需确保 X(Y+Z)X YZ选择集团治理模式实际上是确定集团总部的角色。成功的集团总部应 为整个集团带来价值的提升Andersen Consulting 1998第4页价值创造方 式例子设定战略方 向n

2、制定和执行公司策略和业 务组合策略n帮助制定业务部门战略； 制定绩效考核指标 n分配资源 明确政策和 管理风险n建立公司政策/标准；管 理外部关系 n财务计划和控制n管理公司内部的风险 集中管理运 营n发现并驱动运营的协同效 应n支持各个业务部门的运作 集中管理职 能n管理人力资源，财务等有 集中服务的职能 n提供 “公共事业” 型职 能n发展共享服务 建立公司能 力n发展员工技能；使最佳实 践制度化n系统地降低成本n提供增值服务n发展管理人才发展公司文 化 n确定和发展公司文化n制定和管理公司变革集团总部可通过六个基本的职能来创造价值Andersen Consulting 1998第5页描述

3、例子I.集团总部的 举措II. 对成员单位 的管理III. 对协同效应 的管理IV. 总部的共享 职能和服务n 总部通过改变公司的业务组合 来创造价值 n 总部鼓励各业务部门的独立发 展 n 总部鼓励各业务部门的协同效 应的创造 n 总部提供功能上的领导/协调和 有效成本的服务 n 买/卖业务 n 内部创造新的业务 n 通过投机创造新的业务 n 通过整合或拆分重新定义业务n 批准或否决业务部门战略规划 n 设定绩效考核指标并积极监测 n 审批主要的资产花费 n 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 n 公司决策程序和架构 n 政策和指导方针 n 内部交易价机制 n 个人影响力n 提供职能上的专业技

4、能 n 提供更有效的服务开发和供给 n 协助各业务管理层实施独立的或关联 服务可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径Andersen Consulting 1998第6页对于不同业务的子公司，集团总部应扮演不同的角色，才能达成这一“ 切合”业务单元评估 公司中心角色定义 人员管理改进项目跨业务的协作性功能指导共享服务财务控制战略设计战略控制运营者弱强同一业 务系统运营者战略控制战略设计财务控制运作层面战略计划战略指导财务方面单独共享技能共享业 务系统干预控制的决定因素相互作用/ 整合的程度 决策制定的重要性 / 风险/时间跨度 机构成熟度 业务表现 行业动态 业务组合 组织架构

5、 协同绩效规模Andersen Consulting 1998第7页n把低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 n只在例外的时候干预确保达到目标 n在适当的时间和价格出售业务n制定和发展战略框架，让各个业务在此框架内发展n主要是检查业务进展并建议进一步的行动 n承担高级职能以支持业务部门 n参与协调各部门关系，获得协同效应 n倡导并领导大部分投资和改进项目 n每月检查财务和运营指标，做关键的决定 财务控股战略设计战略控制运营者描述 (例子)角色 总部角色模型 主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用Andersen Consulting 1998第8页战略设计n较少正规的机制来协调n比较适中的

6、个人影响力n许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价，政策 )n很高的个人影响力n没有关联影响n共享服务仅用于独特的或很难 得到的功能 n普遍使用共享服务来获得协同效 应和规模效应 n没有共享服务战略控制财务控股运营者n较少的基于战略相关性，技能 传递的投机收购 n许多收购：基于战略相关性，业 务创造 n持续收购n较少基于降低成本，地域 扩张进行收购 n总部审阅业务部门的战略计划 和目标 n共同制定战略计划和目标n没有战略规划n总部制定计划和预算n掌控相关界面来保证利用协 同效应 n很高程度的共享服务n较少出售业务n较少出售业务n持续出售业务n很少出售业务n总部监测关键的战略/财务指标 n

7、总部监测多个财务/运营指标 n从上至下制定目标n总部经常检测多个财务/ 运营指标 n从长期的角度来衡量资本花费n从长期的角度来衡量资本花费 n总部严格控制财务指标 n从长期的角度来衡量资本花 费n从短期的角度来衡量资本花 费n可以位于总部和业务部门n可以位于总部和业务部门 n位于总部I.集团总部的举措II. 对成员单位的管 理III. 对协同效应的 管理IV. 总部的共享职 能和服务四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵也不尽相同Andersen Consulting 1998第9页集团管控模式介绍集团管控模式案例东浩集团管控模式建议集团治理结构参考管理流程目录Andersen Cons

8、ulting 1998第10页财务控制型案例Thermo Electron公司公司概况世界最大的分析仪器制造商整个公司2000年的营业额达22亿美元含23家公司（其中19家上市），所有权从51%到93%不等公司目前的主要业务包括生命科学、电讯、食品饮料、化学品及石 油汽油，并为多个行业提供仪器、资讯管理软体及全球服务 沿革1956年，公司成立，主要从事生物医学设备、利用工业废热发电的 设备、环境监控设备等与热力学的应用相关的设备制造和服务1967年，公司上市，在场外交易市场首次公开发行1980年，热电子公司在纽约证券交易所挂牌交易1983年，公司首次实施分拆，组建热医疗公司(Thermedic

9、s)。自此 ，热电子公司的经营哲学发生转变，集团总部的角色开始从战略控 制型向财务控制型转变，将分拆上市视为集团经营的基本准则Andersen Consulting 1998第11页财务控制型案例Thermo Electron的组织架构Thermo ElectronThermo TrexThermedics Thermo TrekThermo TtrraechThermo FibertekThermo EcotekThermo SpectraMetrikaThermo QuestThermo OptekThermo 电力Thermo BioThermo EurotechThermo Cardi

10、oThermo VoltekTherme dics Detect ionThermo SentronTrex MedicalThermo LaseThermo Remediat ionThermo FibergenThermo LyteAndersen Consulting 1998第12页财务控制型案例Thermo Electron集团总部的关键角色及示例特点举例 集团 总 部 的 举 措集团总部根据市 场的变化，持续 大量地进行出售 子公司股份或收 购其他企业的业 务自1983年首次实施分拆以来 ，公司即开始长期从事大量 子公司的分拆上市的业务。 同时也收购了大量被市场暂 时低估的企业，以

11、期在市场 对其所在行业看好时高价抛 出 对成 员 单 位 的 管 理集团对下属子公 司不进行战略上 的规划，将一般 的管理决策权下 放给子公司领导 层，总部注重财 务指标的监测和 控制热电子公司通过分拆将有关 投资、研究开发和资产收购 开支的决策大部分移交给分 拆出去的子公司的经理们处 理。公司充分进入和利用资本市 场，通过资本市场改善资本 分配程序，使得子公司经理 人员从股东利益最大化出发 ，减少工作低效率和无效率 对协 同 效 应 的 管 理各业务单元之间 没有关联影响， 基本不存在协同 效应 热电子公司总部的持续大量 的投机收购业务不考虑战略 的相关性，各个业务单元之 间非常独立，不存在

12、关联影 响实际上，货币化激励和非货 币化激励的措施已经在热电 子公司形成这样一种气氛， 即“热电子公司的分支机构 相互竞争以希望成为下一个 分拆出去的公司”。 总部 的 共 享 职 能 和 服 务公司总部不提供 共享服务 总部在较短的一个时期内会 向分拆出去的子公司继续提 供法律、财务和管理支持， 但是从总体上说集团总部几 乎没有什么共享的职能和服 务 Andersen Consulting 1998第13页战略设计型案例HP公司公司概况世界上计算机和通讯产品、测量计算、成像解决方案与服务的最大供应商之 一，产值超过470亿美元产品范围从家庭办公、小型商业和专业人员使用的设备到精密仪器以及最先

13、 进的特大功率计算机系统技术服务和技术支持的范围从世界级的硬件维护和技术支持到专业服务，包 括咨询和外部采购沿革1939年 1月1日两位创始戴维帕卡德 (Dave Packard) 和比尔休利特（ Bill Hewlett）创立惠普公司1957年，惠普的目标以书面形式记载。这些目标，和惠普管理风格保持一致 ，形成惠普模式。Dave Packard 陈述了一系列企业目标来指导管理决议的确 定1968年，部门分权使得决策的制定从总裁转移到负责相关生产线的分部总经 理。首次采用组结构，通过联合独立运行部门形成相关的产品组。2000年底，对整个集团的组织结构进行了重大改革，全球、地区和国家的组 织结构

14、完全相同，由产品为中心来划分部门，改为以客户为中心来设立组织 架构。2001年，惠普与康柏合并，强强联合，实现资源优化配置。Andersen Consulting 1998第14页战略设计型案例HP的组织架构董事长 总裁 首席执行官总部职能部 门金融咨询内部审计地区运营会计公司发展信息技术人力资源财务税务房地产HP实验室商务计算喷墨打印机 产品激光打印机 产品个人系统商业系统互联网企业 网络服务企业库存解 决方案高能系统网络及应用 系统通讯行业内部软件企业会计系统与技术Verifone喷墨打印机 技术家用解决方 案办公室解决 方案CPG运营全球消费者 销售与营销个人激光打 印机商用激光打 印机

15、打印文件解 决方案服务应用和扫描 仪商业渠道信息存储商用PC组织家用产品工作站系统商业渠道Andersen Consulting 1998第15页战略设计型案例HP集团总部的关键角色及示例特点举例 集团 总 部 的 举 措较少基于战略 相关性、技能 传递性的投机 收购，有时会 考虑特殊条件 下旨在市场扩 张的收购,注重 业务发展的平 衡性和长期决 策收购Trinagy公司，扩展其 OpenView电子化服务管理软件收购竞争对手康柏对成 员 单 位 的 管 理总部一般只负 责审阅业务部 门的战略计划 和目标,但在特 殊情况下会在 一定程度上参 与战略计划和 目标的制订业绩监控方面 ，公司总部监

16、测关键的财务 指标和战略指 标从长期的角度 来衡量业务发 展状况和资本 花费公司总部的领导层经常审阅评 估成员单位的业务状况,包括业 务部门的战略计划、财务状况 以及雇佣任免的情况；在收购康柏公司，成立新惠普 之后，惠普公司制定了横跨软 、硬件的产品线发展计划和品 牌策略，用以指导各成员公司 的业务发展。定期发布财务报告，重点考察 营业额、运营利润、每股摊薄 收益等指标；新惠普成立后，重点监测个人 计算机和服务器的市场占有率 。为各成员公司创建统一的培训 平台,在员工培训方面进行投资 。 对协 同 效 应 的 管 理很少以正规的 机制来协调各 业务单位的运 作，更多的是 通过企业文化 来驾驭整个管 理系统惠普文化常常被人称为“HP Way“（惠普之道）。HP Way有 五个核心价值观总部 的 共 享 职 能 和 服 务集团公司的共 享服务较少品牌价值的共 享通常情况下仅用于