项目实施方案模板

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1、xx总公司信息化建设总公司信息化建设 xx管理咨询管理咨询(中国中国)有限公司有限公司 项目实施方案项目实施方案 P2 项目成功关键因素 清晰的项目目标/阶段目标和范围 高层领导的参与和支持 业务部门领导的支持 强大的项目实施组织 基于业务流程优化的系统实施 避免日常工作和本项目实施的冲突 基础数据规范和准确 严格的项目管理（计划管理、项目组织、资源管理考核制度） 变革管理 P3 目录 项目目标和范围项目目标和范围 项目实施方法和项目管理项目实施方法和项目管理 项目实施计划和组织项目实施计划和组织 项目实施策略和保障项目实施策略和保障 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 P4 项目目标

2、钢铁主流程ERP实施 一期工程目标：主要内容包括实施销售、原材料、材料、生产计划、质 量管理等模块，部分实施财务模块。主要目标是实现ERP的基本框架，基 本实现厂级以上的资金流、物资流、信息流的合成。同时培养首钢实施骨 干队伍。 二期工程目标：主要内容包括完善和实施财务、设备、人事、项目等模块 。主要目标是基本完善ERP平台 三期工程目标： 实施客户关系管理和供应商管理系统，在此基础上再向 供应链管理发展。 集团数据信息中心 一期工程目标：包括建设广域网，定义KPI指标体系，配置现代管理驾驶舱。 二期工程目标：主要内容包括建立数据仓库，开发挖掘工具等。 P5 项目范围 阶段 实施内容 实施范围

3、 时间（项目启动后） 第一阶段 信息化总体规划 xx集团 3个月内 第二阶段 (部分并行) 业务流程重组及设计（业务调研、 需求分析、管理诊断，专项管理 模式设计、业务流程优化设计、 IT解决方案设计） xx总公司 5个月内 第三阶段 (部分并行) 销售、原料、材料、生产计划、 质量管理模块实施，部分财务模 块实施，实现ERP的基本框架 xx总公司 10个月内 第四阶段 （二期） 实施完善财务、设备、人事、项 目等模块，基本完善ERP平台 xx总公司 2004年 第五阶段 （集团数据中 心一期） 建设广域网，定义KPI指标体系， 配置现代管理驾驶舱 xx总公司 2004年 第六阶段 （三期）

4、实施客户关系管理和供应商管理 系统，向供应链管理发展 xx总公司 2005年 第七阶段 （集团数据中 心二期） 建立数据仓库、开发挖掘工具 xx总公司 2005年 P6 目录 项目目标和范围项目目标和范围 项目实施方法和项目管理项目实施方法和项目管理 项目实施计划和组织项目实施计划和组织 项目实施策略和保障项目实施策略和保障 P7 项目实施方法 信息化总体规划 和管理咨询 信息系统实施 （ERP） xx公司项目实施方法论是在传统管理咨询方法和应用产品实施方法基础上，创造性将管理咨询 和信息系统实施结合并行实施，实施周期和成本减低了，但效果却得到很大改善。 企业战企业战 略目标略目标 分析分析

5、解决方解决方 案设计案设计 系统测试系统测试 系统上系统上 线与切线与切 换换 系统运系统运 行及维行及维 护护 制定信制定信 息化总息化总 体规划体规划 信息系统信息系统 现状分析现状分析 流程框架流程框架 和需求和需求 项目管理项目管理/ /协调管理协调管理/ /变革管理变革管理 培训与知识转移培训与知识转移 系统系统 需求需求 调研调研 业务流程业务流程 调研分析调研分析 管理管理 模式模式 设计设计 业务业务 流程流程 优化优化 流程流程 切换切换 持续持续 优化优化 差异差异 分析分析 P8 项目实施步骤和内容 分析企业使命、 远景、战略目标 ，识别关键成功 因素和关键流程 分析现有

6、信息系统应 用现状 依据世界最佳实践， 识别关键业务流程和 改进方向 识别IT的关键作用点 、业务/IT愿景 应用策略与选型 企业信息系统蓝图 关键的体系结构框架 、支持解决方案的基 础设施 说明每个项目的范围 、目标、方法、依赖 关系、时间和资源需 求 资源和其他约束 企业战略目企业战略目 标分析标分析 制定信息化总制定信息化总 体规划体规划 信息系统信息系统 现状分析现状分析 流程框架和需求流程框架和需求 差异差异 分析分析 分析业务/IT现状 与愿景之间的差 距及改进方法 建立未来业务和 IT发展的构想 企业业务流程模 型、业务功能需 求分解与综合 P9 项目实施步骤和内容 业务流程调研

7、分析业务流程调研分析 管理模式设计管理模式设计 业务流程优化业务流程优化 流程切换流程切换 持续优化持续优化 设计专题管理模式 确定高阶流程策略 组织机构调整方案 流程现状分析 识别关键流程，研讨、 优化设计 明确新的岗位设置 岗位职责调整 设计KPI指标体系 结合信息系统 实施制定流程 切换策略 可操作性评估 根据公司内外 环境分析，进 行流程持续改 进 业务流程现状 调研和描述 对现行流程作 详尽分析 识别企业管理 问题，进行管理 诊断 P10 解决方案设计解决方案设计 系统测试系统测试 系统上线与系统上线与 切换切换 系统运行系统运行 及维护及维护 系统需求系统需求 调研调研 设计系统总

8、 体方案 对ERP总体解决方案 进行讨论、修改 总体解决方案的确认 在流程优化并行设计 各模块详细解决方案 各模块详细方案讨论 各模块详细方案提交 确认 客户化方案设计 系统并行阶段 运行支持和维 护 制定各模块上 线报告 各模块基础数 据准备 正式环境设置 基础数据切换 数据验证 基于业务调研和 未来目标流程， 明确系统需求 需求匹配和差异 分析 编制各模块测 试计划 制定各模块详 细测试报告 各模块模拟实 际业务测试 测试结果讨论 根据测试的内 容制定培训的 方案 最终用户的培 训和考核 项目实施步骤和内容 P11 项 目 计 划项 目 计 划项 目 完 成项 目 完 成控 制 和 报 告

9、控 制 和 报 告工 作 管 理工 作 管 理资 源 管 理资 源 管 理质 量 管 理质 量 管 理配 置 管 理配 置 管 理阶 段 管 理阶 段 管 理计 划计 划控 制控 制完 成完 成项 目 管 理 过 程项 目 管 理 过 程项 目 管 理 周 期 分 类项 目 管 理 周 期 分 类BPR/ERP项目是一种 大型复杂项目。 项目管理是项目成 功的一个重要因素， 是节约人天与费用投 入的有效手段。 要关注计划管理、 质量管理、风险管理、 团队管理、费用管理等。 项目管理方法 P12 计划管理计划管理 项目准备阶段，编制项目总体计划，并经双方批准，确定项 目关键里程碑； 按周为计划期

10、，制定项目阶段计划； 每周制定详细的天工作计划，工作具体到每个人，并形成两 周滚动； 每周进行项目小组例会，进行计划小结，找出差异，说明未 完成原因及改进建议； 每月进行项目领导小组汇报会，对项目重大风险进行讨论； 中国最大的资料库下载 项目管理 P13 报告和决策机制报告和决策机制 发现问题，应及时提交问题报告，并进行跟踪 要积极解决问题，避免扯皮 重大问题应向上级领导反映，不应拖延或隐瞒 应定期和不定期召开项目检查会议 项目管理 P14 实施范围控制实施范围控制 保持项目实施范围的前后一贯性 实施范围的改变，应提交变更申请，并提交审批 o 说明范围改变内容、理由 o 说明改变部分在项目进程

11、中的状态 o 评估改变部分对项目进程可能的影响 o 评估改变部分对项目费用可能的影响 项目管理 P15 项目风险防范项目风险防范 造成项目出现风险的原因有： 高层对项目支持力度不够，没有保证资源投入 主要项目人员不能及时到位 项目实施人员频繁更换 实施范围不经意的变动 项目的需求频频改变或不能确认 项目复杂，头绪多，周期长，牵涉面广 客户化范围广，可能影响版本升级 要提前发现风险，而不是等到出了问题再解决。 要预见可能的风险，并提出风险报告 要积极采取措施，“问题永远不会自行消失” 上一阶段问题没有解决，不要进入下一阶段 项目管理 P16 文档管理文档管理 每个阶段均按照实施方法论提交相应的文

12、档，有标准的文档模 板 项目管理文档 客户提交的需求文档 客户确认的解决方案文档 客户需求改变报告和批准书 客户化文档和模块开发文档 测试方案和测试结果报告 客户签署的阶段成果确认书 项目总结报告 项目管理 P17 沟通机制沟通机制 建立良好畅通的沟通机制是项目成功的关键，沟通方式有： 会议：双方项目组每周召开项目例会，总结每周工作，布 置下周计划。 项目阶段结束与开始时召开阶段会议。双 方高层不定期进行沟通，把握项目进程，及时解决问题。 文件：及时审阅和响应对方提交的文件，制定有关规则， 按照签署文档的重要程度分别指定签字代表或审核代表； 在审核代表不能履行职责时，应指定代理人；事先制定有

13、关规则，按照签署文档的重要程度分别指定签字代表。 SOA：严格控制项目目标、范围等的变更，正式提交范围 变更请求前双方认真考虑时间、成本和产出的三角制约关 系，按照范围变更的优先级别作不同的处理；重大变更需 双方高层进行磋商。 其它非正式沟通方式。 项目管理 P18 在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的技术问题，但是你可能还是失败 在ERP的实施中，第一号错误就是没有充分关注变革管理 BPR的创始人麦克尔的创始人麦克尔 哈默博士的忠告哈默博士的忠告 管理变革的三种风险管理变革的三种风险 1.1.没有意识到暴风雨即将来临。没有意识到暴风雨即将来临。 2.2.

14、没有制定应对的变革策略。没有制定应对的变革策略。 3.3.没有有效落实变革策略。没有有效落实变革策略。 变革管理 P19 变革管理的方法 为了克服阻力，降低风险，借鉴变革管理(Change Management)的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。 变革管理变革管理 领导支持领导支持 员工参与员工参与 意愿 技能 成功变革的前提成功变革的前提 具备变革的意愿 1.营造并且传递变革的紧迫感 2.领导的支持和表率 3.考核、奖惩、必要的人事安排 掌握新环境所需的技能 1.持续的沟通和教育 2.员工的积极参与、体会、了解 3.专题培训、强化培训 成功变革的三个阶段成功变

15、革的三个阶段 1-认知 2-掌握 3-强化 认知认知 掌握掌握 强化强化 营造紧迫感 持续沟通 领导支持 员工参与 考核激励 培训 P20 培训和知识转移 我们为首钢设计了以下培训： 管理变革专题培训 关于业务流程重组及ERP应用概念培训 关于业务流程描述方法培训 关于ERP系统标准功能的培训 关于ERP 实施中系统参数设置培训 关于ERP实施中最终用户的操作培训 关于ERP系统的DBA及技术开发培训 其他培训（如：硬件厂商提供的硬件维护培训） 培训是决定项目实施能否成功的关键，我们为首钢设计 了一系列的培训，确保首钢项目组和用户不仅知其然， 更重要是知其所以然，真正起到知识转移的目的。 P21 培训和知识转移 管理变革专题培训管理变革专题培训 培训对象：xx总公司高层领导、各部门主要负责人、项目小组成员 培训教师：xx公司将派出经验丰富的管理咨询顾问 培训时间：穿插在整个实施过程中，每次培训2-3小时 培训内容： 行业变革：钢铁行业的管理变革，