单元二连锁经营战略管理

《单元二连锁经营战略管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《单元二连锁经营战略管理（19页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、单元二 连锁经营战略管理 通过本单元的学习，学生应能够理解战略、企业战略与连锁企业战略的含义；了解连锁 企业的战略管理的主要实施过程；掌握连锁企业的运营战略概念及其具体战略；掌握连锁企 业的发展战略概念及其具体战略；掌握连锁企业的竞争战略概念及其具体战略。 （1）战略、企业战略的概念； （2）连锁企业战略管理的过程； （3）连锁企业运营战略类型； （4）连锁企业发展战略类型； （5）连锁企业竞争战略类型。 （1）区分战略、企业战略、企业战略管理的含义； （2）掌握连锁企业战略管理的过程； （3）分析并选择连锁企业运营战略； （4）分析并选择连锁企业发展战略； （5）分析并选择连锁企业竞争战略。

2、 情境引入 “一炉百年火，铸成全聚德；天下第一楼，美名遍中国。 ”始建于 1864 年的全聚 德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。 经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有 60 余家成员企业、年营业额 5 亿元、年接待顾客 500 余万人次、总资产 6 亿余元、无形资产 7 亿余元的中国最大的 餐饮集团之一。随着市场经济的建立，社会环境在变化，经济结构在变迁，人们的消 费需求在改变。国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展 面临巨大压力。对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉 的国有老字号企业，能否适应

3、新时期的形势发展，能否跟上时代的步伐，能否经受住 市场的考验，这已成为人们关注的焦点。在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著 名的餐饮业“八大楼” ，有的已寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。老字号能否超越连锁经营战略管理 单元二 23 传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩？传统老字号能否与现代品牌接轨？昔日的 金字招牌在新时期能否熠熠生辉？如何生辉？要解决以上问题，单靠懂得一家单店的 经营是远远不够的，需要企业的决策者以发展的眼光、战略的思维高瞻远瞩，从长远 考虑重新规划企业的经营战略。 项目一 连锁经营战略管理概念及过程 任务 1 认识战略及企业战略管理的概念 1战略与企业战略 “战略”一词

4、最早起源于军事活动，其含义是对战争全局作出准确的判断而制定的方略。 在中国， 战略作为战争科学的概念在春秋战国时期就出现了。 孙子兵法 中对战略作了阐述。 作战前必须认真分析政治和经济形势，强调谋略先于军事力量，并认为除了赢得战争外更重 要的是达到政治目的。这种战略观念在欧洲不乏支持者，在 18 世纪后期的拿破仑战争时期更 是受到推崇，战略被认为是赢得一场战争的宏大而周密的计划。 如今，战略还应用到政治、经济、外交等各个领域。随着社会经济的发展，战略的思想 在企业中得到了广泛应用。因此也就出现了企业战略的相关研究。 企业战略是以企业未来为基点，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划。

5、企业战略强调的是“做正确的事” ，而不仅仅是“把事情做正确” 。连锁企业战略则是连锁企 业以未来为基点，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划。 2企业战略管理 “战略管理” 一词最早由美国学者安索夫于 1976 年在其所著 从战略计划走向战略管理 一书中提出。他认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合的一系列 经营管理业务。企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业 目标，保证目标正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。企业战略管理关系到企 业长期性、全局性和方向性的重大决策问题，是企业为在复杂多变的环境中求得生存与发展， 在充分分析企

6、业外部环境和内部条件的基础上，根据企业外部环境和内部条件，确定企业组 织目标，保证企业组织目标落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。该过程主要包 括三个关键部分：一是战略分析了解组织所处的环境和竞争地位；二是战略选择对 可行性战略方案进行评价和选择；三是战略实施采取一定措施实现预期战略目标。作为 连锁企业，其战略管理同样需要遵循上述过程。企业战略管理的上述过程可以具体化为如图 21 所示的步骤。 任务 2 明晰连锁经营企业的战略管理过程 连锁经营企业的战略管理是根据连锁企业的内外资源及能力确定企业战略目标及定位， 制定企业的商业模式、发展及竞争战略，并对战略实施过程进行监督、评估与控制，

7、从而促 进、保障连锁企业顺利完成战略目标的动态管理过程。连锁经营管理基本原理与实务 24 图 21 企业战略管理的实施过程 连锁企业的战略管理过程一般分为五个关键环节：明确企业使命与目标、企业环境分析、 企业战略选择、企业战略实施和企业战略评估，前面三个环节又是决定连锁企业战略管理成 功的关键过程。 1明确组织的使命与目标 这是战略计划的起点。使命与愿景体现了组织的基本定位和发展方向，是指引组织各项 活动的航标。 （1）连锁企业使命愿景。 企业使命是企业高层管理者对组织寻求长期做什么和成为什么的观念。连锁经营企业的 使命是指企业在明确自己的顾客群和顾客需求的基础上，在连锁经营战略理念的指导下来

8、界 定企业的基本任务， 以满足顾客需求。 沃尔玛的使命是 “让普通老百姓买到有钱人用的东西” ， 星巴克的使命是“将星巴克建成全球极品咖啡的翘楚，同时在公司不断成长的过程中，始终 坚持自己一贯的原则” 。 【案例点击】 东方爱婴的愿景与使命 东方爱婴愿景我们将成为一个以“诚信为基础、业绩为导向、爱心为核心”的持续 发展的伟大公司。我们将成为婴幼儿早期教育服务领域受尊敬的领导者。 东方爱婴使命宣言推动摇篮的成长。 原因： “03 岁婴幼儿为什么需要早期教育？如何教育？”为了解决这个问题，东方爱 婴诞生了。 定位：我们的存在，就是为消费者（父母） 、顾客（婴幼儿）和客户（加盟商）提供更多、 更好和

9、更高品质的教育产品、服务产品和消费产品，使“东方爱婴”成为消费者心中早期教 育的首选品牌。 社会责任：给中国宝宝一个健康、快乐、自信的人生开端，并以此推动摇篮的成长。 长期监控 长期监控 展望使命 与目标 战略 方案 理性 筛选 实施 考虑战略 发展方向 外部环 境分析 内部资 源分析 考虑组 织结构连锁经营战略管理 单元二 25 （2）企业的目标。 企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。连锁经营 企业目标是连锁企业经营活动的 “方向盘” ， 引导着各部门各环境所有员工的工作方向和速度， 能协调各部门、各环节的关系，能激发起全体员工的积极性和潜在力量。 连锁经营战

10、略目标不是一个单纯的目标，而是一个综合的目标体系。一般而言，连锁经 营基本战略目标由经济效益和组织发展两方面内容构成。经济收益或利润是连锁企业生存发 展的基本条件，是衡量连锁企业经营活动效果的基本尺度，是实现其他目标的前提。经济收 益通常表现为销售额、总资产、经营规模和利润率等。这些目标对于经营管理者，是事业成 功的标志；对于职工，能带来工作机会的增加和报酬的提高；对于所有者，则意味着原有资 产的增值。 【案例点击】 家乐福的企业目标 我们的顾客：在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格。 我们的员工：提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并以此使员工在相互信任的氛围 中充分发

11、挥自我能力，并提升自我。 我们的股东：提供持续的投资回报，并保证我们多元化及全球化的成长前景。 我们的合作伙伴、特许经营店或分公司：拥有领先的业态和品牌，专业的市场和销售知 识，采购能力和不断进步的技术。 我们的供应商：提供市场、顾客信息，及在平等与互惠的关系中为完善产品进行的合作。 全国性和当地社区：作为有责任感的经济成员和企业公民，积极参与社区的活动。 思考：企业的目标是否越具体越好，应如何衡量企业目标制定的好坏？ 2企业环境分析 战略管理过程的第二步是企业环境分析。企业环境分析一般包括企业外部环境分析和企 业内部环境分析。企业内外部环境分析指对连锁企业的内部、外部环境进行调查研究与综合

12、分析，为企业的战略定位、战略选择等提供科学的依据。它是战略管理过程中的基础环节， 是为保证企业战略的正确性、可执行性而在战略制定前必须要做的一个重要环节。 （1）企业外部环境分析。 外部环境因素的变化可以为企业带来巨大的机会，也会带来风险与威胁，外部环境因素 的变化对企业的成功有决定性的影响。 外部环境分析一般从宏观环境、行业环境、市场环境、竞争环境和成功连锁企业的标准 借鉴等几个方面进行信息搜集、调查研究与分析等。 外部环境分析的主要目的是在企业外部环境中找出可能影响其达成使命的战略机会和威 胁。企业的外部环境是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力 量的总称。企业识别

13、外部环境的目的，是想了解企业面临的发展机会与受到的挑战和威胁。 外部竞争环境分析通常采用美国竞争战略专家迈克尔波特的五种因素分析模型，包括 现有连锁企业之间的竞争、供应商、替代服务者、潜在进入者和顾客的威胁，如图 22 所示。连锁经营管理基本原理与实务 26 图 22 迈克尔波特的行业环境五种因素分析模型 【案例点击】 宜家的竞争环境分析 随着又一个婚育高峰的来临，中国将掀起新一轮的购房热潮，而家居用品市场的竞争也 将更加激烈，中国的家居用品销售商，综合考量价格、产品设计、营销策略等多种因素可以 分为高中低档三个层次，低端的销售商代表有金海马、春申江等。这类商场的特点是提供大 面积的展示场所，

14、但商家很少介入产品的经营活动，对厂家的产品也很少过问，只对厂家有 最基本的约束，所以商场中往往是鱼龙混杂。由于厂家各自为战，没有统一形象，商场定位 模糊，在激烈的市场竞争中处于不利的地位，但是由于其价格低廉，也吸引了相当一部分消 费者。 在中档市场中则云集了大量有实力的竞争者，如 B&Q、OBI、吉盛伟邦等。但是它们的 经营模式各不相同，B&Q、OBI、好美家、HOMEDOPOT 等可以归为一类，它们采用大型超 市的经营方式，把家居用品作为日常用品来销售。 比如 B&Q 作为大型家居超市的代表， 资金雄厚， 可以采用买断的方式获得较好的折扣率。 它自行采购某些产品，从货源上保证了成本的低廉。由

15、于出货量大，销售额大，与厂商讨价 还价的能力也相当大，可以获得比一般销售商更好的价格。这些企业大部分是外商合资，其 在国外已经有相当时间的经营，形成了较为成熟的经营管理体制，人员的素质也比较高。 但是他们也有弱点，商场提供丰富的商品，但是很少对顾客的家居布置提供建设性的解 决方案。而且其产品大多是厂家品牌，销售商附加的品牌价值没有得到体现，其经营方式容 易被模仿，除了成本之外，很难在其他方面获得竞争优势。于是，扩大市场份额就成为支撑 这种商业形态的支柱，这类企业通常会在某一地区大量开店，抢占市场份额。 而吉盛伟邦则代表了另一类竞争者，就是原先靠房地产起家，然后把家居用品引进到地 产业中来。他购

16、买一块地，建成家居用品的商场，然后把场地出租给厂商经营，两业复合。 这种方式目前来看还算是比较成功的。 首先其定位准确，吉盛伟邦面向中等偏高的消费人群，其所有的厂商提供的产品也必须 面向这一消费层次。这样明确的定位，吸引了相对稳定的消费层。其次，商家负责整体营销， 把“吉盛伟邦”作为一个品牌去推广，有利于形象的统一，商场内所有厂家都能分享其成果。 最后，能够在品牌统一的前提下，保持产品的多样性，为消费者提供更多的选择。 吉盛伟邦的弱点在于其商场租金较贵，致使商品价格偏高，其经营形态容易被模仿。商 供应商 购买者 潜在的新进入者 替代品的其他企业 销售者之间的竞争来 自企业争夺有利市场 地位和竞争优势连锁经营战略管理 单元二 27 家对厂家的控制较少，厂商之间的竞争容