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1、行为科学理论高效管理激励主讲:杨倩管理:计划、组织、指挥、协调、控制n高效管理的重点: 以人为本的战略性激励激励理论 激励方法技巧n执行力 系统论/控制论/博弈论/运筹学/心理学人力资本理论 西奥多.舒尔茨n人力资本投资收益率远高于物质资本投资 收益率。n资本包括物质资本和人力资本,人力资本 表现为体力、智力和能力等素质的总和。n人力资本投资核心是提高人口质量,教育 培训投资是人力资本投资的主要部分。n培训的极致学习型组织。西方人性假设相关理论概括和管理方式、管理措施“经济人”假设X理论任务管理金钱加皮鞭“社会人”假设人际关系理论参与管理调节人际关系“自动人”假设Y理论民主管理内在激励“复杂人
2、”假设权变理论灵活多变管理因人而异以人为本 n同素异构 组织n能级对应(用最少的人办最多的事,多一个人就是多一个故障因素)n要素有用(没无用之人,只有没用好之人)n互补增值 (知识互补、能力、性格、年龄)n激励强化 n公平竞争(公平适度良性)n动态适应 (岗位的调整、人员的调整、弹性工作时间、 一人多岗一专多能有序流动、动态优化组合)n信息催化 创新n主观能动 目标持恒n文化凝聚团队n一位演讲者决心向一群嗜酒者清楚的说明酒对人 体的危害。在讲台上摆着两个相同的盛着透明液 体的玻璃杯。一个杯里盛着清水,另一个盛着纯 酒精。演讲者将一只小虫放入第一个杯子,在大 家的注视下,小虫子游动者,然后爬到了
3、玻璃杯 的上沿。这时他又拿起那只虫子放入盛酒的杯子 ,大家眼看着小虫子慢慢死掉了。演讲者问:“这 说明了什么?”n后排一个清晰的声音:“我看出来了,人只要喝酒,就绝不会长虫子。”古老的寓言故事n在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑,那 一定是狮子来了;如果见到狮子在躲避, 那就是象群发怒了;如果见到成百上千的 狮子和大象集体逃命的壮观景象,那时什 么来了?n蚂蚁军团!一个农夫和他三心二意的故事n有一个农夫一早起来,告诉妻子说要去耕田,当 他快走到田地时,却发现耕耘机没有油了;原本 打算立刻要去加油的,突然想到家里的三四只猪 还没有喂,于是转回家去;经过仓库时,望见旁 边有几只马铃薯,他想起马铃薯可
4、能正在发芽, 于是又走到马铃薯田去;路途中经过木材堆,又 记起家中需要一些柴火;正当要去取柴的时候, 看见了一只生病的鸡躺在地上这样来来回回 跑了几趟,这个农夫从早上一直到夕阳西下,油 也没有加,猪也没有喂,田也没耕。最后什么事 也没有做好。中国的乳业大战:蒙牛的狂飚急进n一个做鞋的人,为别人负责是做不好的,为自己负责就能 做好。当他“为别人负责”的时候,他的服务对象是泛指的 ,不特定的,模糊的,由于他的服务对象的模糊性,他在 工作中的动机就不是强烈的,感情就不是具体的,思维就 不是深刻的,责任意识就是松懈的。当他“为自己负责”的 时候,他的服务对象就是活生生的自己:做不好就没人买 ,砸了牌子
5、就卖不上好价钱,丢了工作就无以养活一家老 小这时候,他的动机足够强烈,他的智慧强力发挥, 他的责任意识是紧绷的。所以,首先“为自己负责”,然后 才能“为别人负责”。牛根生 为什么要提出高效执行力n5的人看不出来是在工作,而是在制造矛盾,无 事必生非 =破坏性的做。n10的人正在等待着什么 = 不想做。n20的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做 ”、“糊做”。n10%的人没有对公司做出贡献 = 在做,而是负效 劳动。n40的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做 ,而不会做。n只有15%的人属于正常范围,但绩效仍然不高 = 做不好,做事不到位。人,一定可以分类n5种:n“人财”n“人
6、才”n“人材”n“人在”n“人灾”5 5种:种: “ “人财人财” ” “ “人才人才” ” “ “人材人材” ” “ “人在人在” ” “ “人灾人灾” ”5 5种:种: “ “人财人财” ” “ “人才人才” ” “ “人材人材” ” “ “人在人在” ” “ “人灾人灾” ”5 5种:种: “ “人财人财” ” “ “人才人才” ” “ “人材人材” ” “ “人在人在” ” “ “人灾人灾” ”5 5种:种: “ “人财人财” ” “ “人才人才” ” “ “人材人材” ” “ “人在人在” ” “ “人灾人灾” ”5 5种:种: “ “人财人财” ” “ “人才人才” ” “ “人材
7、人材” ” “ “人在人在” ” “ “人灾人灾” ”新诺亚方舟n1、小学教师n2、小学教师怀孕的妻子n3、12岁的少女n4、外国游客n5、流行男歌手n6、年长的僧侣n7、言情小说家n8、优秀的警察n9、足球运动员n10、慢性病患者激励理论n马斯洛需要层次理论: 生理需要/安全需要/社交需要/尊重需要/自我实现需要。n阿德佛的需要理论: 生存需要、相互关系需要、成长需要。n麦克利兰的成就需要理论: 权力需要、友谊需要和成就需要。n双因素理论n期望理论n公平理论n目标理论n强化理论 n归因理论 进行有效激励的要求1、奖励组织期望的行为 2、善于发现和利用差别 3、掌握好激励的时间和力度 4、激励
8、时要因人制宜 5、系统设计激励策略体系六种激励的手段和方法1、思想政治工作 2、 奖惩 3、 工作设计 4、 职工参加管理 5、 培训激励 6、榜样激励 如何让员工听话n美国管理专家米契尔拉伯福认为,组织所以无效率归根到 底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病,就是我 们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。 n拉伯福说,他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管 理原则就是:“人们会去做受到奖励的事情。” n拉伯福说,他在管理实践中有两大发现: 1、你越奖励的行为,你得到的越多。你不会得到你所希望的、 要求的、渴望的或哀求的,你得到的是你所奖励的。在任何 情况下,你都可以判定人
9、会作对他们最有利的事。 2、在尝试着要做正确的事时,人们很容易掉入这样的陷阱: 即奖励错误的行为,而忽视或惩罚正确的行为。结果是,我 们希望得到A,却不经意地奖励B,而且还在困惑为什么会 得到B。拉伯福说,企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误: 1、需要有更好的成果,但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人; 2、要求工作的品质,但却设下不合理的完工期限; 3、希望对问题有治本的答案,但却奖励治标的方法; 4、光谈对公司的忠诚感,但却不提供工作保障,而且付最高的薪水给最新进 和那些威胁要离职的员工; 5、需要事情简化,但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人; 6、要求和谐的工作环境,但却奖励那些最
10、会抱怨且光说不练的人; 7、需要有创意的人,但却责罚那些敢于特立独行的人; 8、光说要节俭,但却以最大的预算增幅,来奖励那些将他们所有的资源耗得 精光的职员; 9、要求团队合作,但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人; 10、需要创新,但却处罚未能成功的创意,而且奖励墨守成规的行为。n牢记拉伯福所说:“在表现与奖励之间建立起正确的连带关系,是改进组 织运作的唯一要诀。” n管理大师卡耐基说过:“我年纪越大,就越不重视别人说些什么,我只看 他们做些什么。”n其实中国古贤孔子更早就说过这样的话:“始吾于人也,听其言而信其行 ;今吾于人也,听其言而观其行。” n甲、乙两人一同大学毕业后进了同一家企
11、 业并同在一间科室工作,两人的工资也被 定在同一档次;每月1000元。一年试用期过 后,甲的工资被定为每月1200元,而乙的工 资被定为每月1500元。甲拿到1200元工资后 很高兴,因为比原工资增加了200元,但当 他得知乙的月工资是1500元后,则十分气愤 ,工作积极性明显下降。激励技巧1、激励在管理中不可或缺员工需要的是激励而不是约束 2、根据需要层次论管理下属 3、用行动去影响部下-不但要说,还要去做说了不做,不说不做,不说做了,边说边做,做了再说。 4、让下属看到自己的成果飞出的木片;让下属体验到深层的自我满足 5、人人都需要的蜜汁-赞扬本身是一门艺术6、分工授权n管理者最可靠的自杀
12、途径就是固执的不去学习如 何授权、何时授权及授权什么人。n一个管理者如果不知如何授权,下场是活活累死 ;如果不知何时授权,你会被活活气死;如果再 不知授权给什么人,肯定会被活活急死。n明其责、授其权 选择适当的工作目标; 选择适当的员工; 给予明确、经过妥善完整沟通的资讯; 如果必要的话,应建立双方认同、有计划的检查标准; 不要亦步亦趋的检查每一个步骤; 在完成工作之后才进行成果检验。n事:很重要也很急n事:很重要但不急n事:不重要但很急n事:不重要也不急以下8个简单标准能了解授权的效果:n 当你不在场,下属继续推动例行性工作; n 你不感到日常工作占用太多时间; n 遭遇紧急事件,整个部门不
13、出现手足无措现象; n 下属不等待你示意“开动”就能着手工作;n 部门团结; n 工作按原定计划进行; n 下属不光执行你的命令,还有工作热忱; n 下属经常提供建议和意见。领导与授权n密西根试验:把高生产率部门的领导者调到低生产率部门,发现提高了劳 动生产率。1.高生产率部门与低生产率部门劳动者的士气本质上没什么不同。 2.领导者如果以劳动者为中心处理问题,则生产率高,如单纯以工作 为中心处理问题,则生产率就低。 3.领导者如果接触部下的时间多,则生产率高。 4.领导者采取民主方式处理问题,则生产率高,独裁导致低生产率。 n 领导是设定目标,率领和引导组织或个人在一定 的时境以及其他条件下,
14、按照一定的计划或方法 实现该目标的行为过程。n 领导是一种方法,更是一种艺术。 n 领导理论:管理风格理论、生命周期理论、情势理 论、效用理论等。 n 领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、技 巧、艺术和方法。主要包括:决策、创新、应变 、指挥,抓总、统筹、协调、授权、用人、激励 。鲍莫尔关于企业领导人的十大条件论 1、合作精神。愿意与他人共事,能赢得别人的合作,对人不用压 服,而用说服和感服。 2、决策能力。能根据客观实际情况而不凭主观想象作出决策,具 有高瞻远瞩的能力。 3、组织能力。善于发掘下级才智,善于组织人力、物力和财力。 4、精于授权。即能大权独揽,小权分散。 5、善于应变。即机
15、动灵活,善于进取,不墨守成规。 6、敢于创新。对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。 7、勇于负责。即对上级、下级和用户及整个社会,都有高度的责 任心。 8、敢担风险。即敢于承担企业发展不景气的风险,在困难面前有 开创新局面的雄心和信心。 9、尊重他人。能听取别人的意见,不盛气凌人,能器重下级。 10、品德高尚。品德为社会上和组织内的人所敬仰。 领导的新角色 教师 侦探:对环境潜在的机遇和威胁做一番评价 在更广泛的组织内代表你的单位和员工的利益 煽情者:归属感/忠诚度 管理者 决策者:技术决策/行政决策/管理决策 7、用竞争办法激励员工 8、目标是激励员工的必须 一个心中有目标的普通职员,
16、会成为创造历史的人;一个心中没有目标的人,只 能是一个平凡的职员。仅有目标是不行的,应是员工最高极限的实际,再逐级提升。9、让员工参与了吗? 10、危机激励 11、薪酬激励 12、良好的人际关系与工作环境是一种激励资本 13、正确对待员工的“错误” 14、激励的源头在 沟通 15、绩效考核与激励的协调统一绩效考核是一把双刃剑 16、通过培训激励员工沟通过程与技巧信 息 源信 宿信道信息反馈图 沟通的过程 曾仕强中国式管理之父 中国人的YESY与NO 办公室电话:你现在有空吗? 汽车价格多少案例 小王和经理沟通经理:小王,我想和你谈谈你的工作,你能到我办公室去吗?小王:好的.我这就跟你走.经理:开门见山地说吧,你的工作近来很差劲,你已经有三次都 没有按要求完成任务了.小王:我干活和过去一样棒啊.经理:我不是说你工作好坏,我是指你干了多少