高效管理——激励(75)080401

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1、行为科学理论高效管理激励主讲:杨倩管理:计划、组织、指挥、协调、控制n高效管理的重点: 以人为本的战略性激励激励理论 激励方法技巧n执行力 系统论/控制论/博弈论/运筹学/心理学人力资本理论 西奥多.舒尔茨n人力资本投资收益率远高于物质资本投资 收益率。n资本包括物质资本和人力资本，人力资本 表现为体力、智力和能力等素质的总和。n人力资本投资核心是提高人口质量，教育 培训投资是人力资本投资的主要部分。n培训的极致学习型组织。西方人性假设相关理论概括和管理方式、管理措施“经济人”假设X理论任务管理金钱加皮鞭“社会人”假设人际关系理论参与管理调节人际关系“自动人”假设Y理论民主管理内在激励“复杂人

2、”假设权变理论灵活多变管理因人而异以人为本 n同素异构 组织n能级对应（用最少的人办最多的事，多一个人就是多一个故障因素）n要素有用（没无用之人，只有没用好之人）n互补增值 （知识互补、能力、性格、年龄）n激励强化 n公平竞争（公平适度良性）n动态适应 （岗位的调整、人员的调整、弹性工作时间、 一人多岗一专多能有序流动、动态优化组合）n信息催化 创新n主观能动 目标持恒n文化凝聚团队n一位演讲者决心向一群嗜酒者清楚的说明酒对人 体的危害。在讲台上摆着两个相同的盛着透明液 体的玻璃杯。一个杯里盛着清水，另一个盛着纯 酒精。演讲者将一只小虫放入第一个杯子，在大 家的注视下，小虫子游动者，然后爬到了

3、玻璃杯 的上沿。这时他又拿起那只虫子放入盛酒的杯子 ，大家眼看着小虫子慢慢死掉了。演讲者问：“这 说明了什么？”n后排一个清晰的声音：“我看出来了，人只要喝酒，就绝不会长虫子。”古老的寓言故事n在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那 一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避， 那就是象群发怒了；如果见到成百上千的 狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什 么来了？n蚂蚁军团！一个农夫和他三心二意的故事n有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当 他快走到田地时，却发现耕耘机没有油了；原本 打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪 还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁 边有几只马铃薯，他想起马铃薯可

4、能正在发芽， 于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又 记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候， 看见了一只生病的鸡躺在地上这样来来回回 跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油 也没有加，猪也没有喂，田也没耕。最后什么事 也没有做好。中国的乳业大战：蒙牛的狂飚急进n一个做鞋的人，为别人负责是做不好的，为自己负责就能 做好。当他“为别人负责”的时候，他的服务对象是泛指的 ，不特定的，模糊的，由于他的服务对象的模糊性，他在 工作中的动机就不是强烈的，感情就不是具体的，思维就 不是深刻的，责任意识就是松懈的。当他“为自己负责”的 时候，他的服务对象就是活生生的自己：做不好就没人买 ，砸了牌子

5、就卖不上好价钱，丢了工作就无以养活一家老 小这时候，他的动机足够强烈，他的智慧强力发挥， 他的责任意识是紧绷的。所以，首先“为自己负责”，然后 才能“为别人负责”。牛根生 为什么要提出高效执行力n5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无 事必生非 =破坏性的做。n10的人正在等待着什么 = 不想做。n20的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做 ”、“糊做”。n10%的人没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效 劳动。n40的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做 ，而不会做。n只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位。人，一定可以分类n5种：n“人财”n“人

6、才”n“人材”n“人在”n“人灾”5 5种：种： “ “人财人财” ” “ “人才人才” ” “ “人材人材” ” “ “人在人在” ” “ “人灾人灾” ”5 5种：种： “ “人财人财” ” “ “人才人才” ” “ “人材人材” ” “ “人在人在” ” “ “人灾人灾” ”5 5种：种： “ “人财人财” ” “ “人才人才” ” “ “人材人材” ” “ “人在人在” ” “ “人灾人灾” ”5 5种：种： “ “人财人财” ” “ “人才人才” ” “ “人材人材” ” “ “人在人在” ” “ “人灾人灾” ”5 5种：种： “ “人财人财” ” “ “人才人才” ” “ “人材

7、人材” ” “ “人在人在” ” “ “人灾人灾” ”新诺亚方舟n1、小学教师n2、小学教师怀孕的妻子n3、12岁的少女n4、外国游客n5、流行男歌手n6、年长的僧侣n7、言情小说家n8、优秀的警察n9、足球运动员n10、慢性病患者激励理论n马斯洛需要层次理论: 生理需要/安全需要/社交需要/尊重需要/自我实现需要。n阿德佛的需要理论: 生存需要、相互关系需要、成长需要。n麦克利兰的成就需要理论: 权力需要、友谊需要和成就需要。n双因素理论n期望理论n公平理论n目标理论n强化理论 n归因理论 进行有效激励的要求1、奖励组织期望的行为 2、善于发现和利用差别 3、掌握好激励的时间和力度 4、激励

8、时要因人制宜 5、系统设计激励策略体系六种激励的手段和方法1、思想政治工作 2、 奖惩 3、 工作设计 4、 职工参加管理 5、 培训激励 6、榜样激励 如何让员工听话n美国管理专家米契尔拉伯福认为，组织所以无效率归根到 底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病，就是我 们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。 n拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管 理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。” n拉伯福说，他在管理实践中有两大发现： 1、你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、 要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何 情况下，你都可以判定人

9、会作对他们最有利的事。 2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱： 即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我 们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会 得到B。拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误： 1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人； 2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限； 3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进 和那些威胁要离职的员工； 5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最

10、会抱怨且光说不练的人； 7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得 精光的职员； 9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人； 10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。n牢记拉伯福所说：“在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组 织运作的唯一要诀。” n管理大师卡耐基说过：“我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看 他们做些什么。”n其实中国古贤孔子更早就说过这样的话：“始吾于人也，听其言而信其行 ；今吾于人也，听其言而观其行。” n甲、乙两人一同大学毕业后进了同一家企

11、 业并同在一间科室工作，两人的工资也被 定在同一档次；每月1000元。一年试用期过 后，甲的工资被定为每月1200元，而乙的工 资被定为每月1500元。甲拿到1200元工资后 很高兴，因为比原工资增加了200元，但当 他得知乙的月工资是1500元后，则十分气愤 ，工作积极性明显下降。激励技巧1、激励在管理中不可或缺员工需要的是激励而不是约束 2、根据需要层次论管理下属 3、用行动去影响部下-不但要说，还要去做说了不做，不说不做，不说做了，边说边做，做了再说。 4、让下属看到自己的成果飞出的木片；让下属体验到深层的自我满足 5、人人都需要的蜜汁-赞扬本身是一门艺术6、分工授权n管理者最可靠的自杀

12、途径就是固执的不去学习如 何授权、何时授权及授权什么人。n一个管理者如果不知如何授权，下场是活活累死 ；如果不知何时授权，你会被活活气死；如果再 不知授权给什么人，肯定会被活活急死。n明其责、授其权 选择适当的工作目标； 选择适当的员工； 给予明确、经过妥善完整沟通的资讯； 如果必要的话，应建立双方认同、有计划的检查标准； 不要亦步亦趋的检查每一个步骤； 在完成工作之后才进行成果检验。n事:很重要也很急n事:很重要但不急n事:不重要但很急n事:不重要也不急以下8个简单标准能了解授权的效果：n 当你不在场，下属继续推动例行性工作； n 你不感到日常工作占用太多时间； n 遭遇紧急事件，整个部门不

13、出现手足无措现象； n 下属不等待你示意“开动”就能着手工作；n 部门团结； n 工作按原定计划进行； n 下属不光执行你的命令，还有工作热忱； n 下属经常提供建议和意见。领导与授权n密西根试验:把高生产率部门的领导者调到低生产率部门，发现提高了劳 动生产率。1.高生产率部门与低生产率部门劳动者的士气本质上没什么不同。 2.领导者如果以劳动者为中心处理问题，则生产率高，如单纯以工作 为中心处理问题，则生产率就低。 3.领导者如果接触部下的时间多，则生产率高。 4.领导者采取民主方式处理问题，则生产率高，独裁导致低生产率。 n 领导是设定目标，率领和引导组织或个人在一定 的时境以及其他条件下，

14、按照一定的计划或方法 实现该目标的行为过程。n 领导是一种方法，更是一种艺术。 n 领导理论:管理风格理论、生命周期理论、情势理 论、效用理论等。 n 领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、技 巧、艺术和方法。主要包括：决策、创新、应变 、指挥，抓总、统筹、协调、授权、用人、激励 。鲍莫尔关于企业领导人的十大条件论 1、合作精神。愿意与他人共事，能赢得别人的合作，对人不用压 服，而用说服和感服。 2、决策能力。能根据客观实际情况而不凭主观想象作出决策，具 有高瞻远瞩的能力。 3、组织能力。善于发掘下级才智，善于组织人力、物力和财力。 4、精于授权。即能大权独揽，小权分散。 5、善于应变。即机

15、动灵活，善于进取，不墨守成规。 6、敢于创新。对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。 7、勇于负责。即对上级、下级和用户及整个社会，都有高度的责 任心。 8、敢担风险。即敢于承担企业发展不景气的风险，在困难面前有 开创新局面的雄心和信心。 9、尊重他人。能听取别人的意见，不盛气凌人，能器重下级。 10、品德高尚。品德为社会上和组织内的人所敬仰。 领导的新角色 教师 侦探:对环境潜在的机遇和威胁做一番评价 在更广泛的组织内代表你的单位和员工的利益 煽情者:归属感/忠诚度 管理者 决策者:技术决策/行政决策/管理决策 7、用竞争办法激励员工 8、目标是激励员工的必须 一个心中有目标的普通职员，

16、会成为创造历史的人；一个心中没有目标的人，只 能是一个平凡的职员。仅有目标是不行的，应是员工最高极限的实际，再逐级提升。9、让员工参与了吗？ 10、危机激励 11、薪酬激励 12、良好的人际关系与工作环境是一种激励资本 13、正确对待员工的“错误” 14、激励的源头在 沟通 15、绩效考核与激励的协调统一绩效考核是一把双刃剑 16、通过培训激励员工沟通过程与技巧信 息 源信 宿信道信息反馈图 沟通的过程 曾仕强中国式管理之父 中国人的YESY与NO 办公室电话：你现在有空吗? 汽车价格多少案例 小王和经理沟通经理:小王,我想和你谈谈你的工作,你能到我办公室去吗?小王:好的.我这就跟你走.经理:开门见山地说吧,你的工作近来很差劲,你已经有三次都 没有按要求完成任务了.小王:我干活和过去一样棒啊.经理:我不是说你工作好坏,我是指你干了多少