专题策划长期激励

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1、专题策划长期激励42HR经理人2009.0643HR经理人2009.06图 / CFP及职业发展， 如图1所示。与之前的薪酬概念相比， 全面薪酬变化最大的不是福利的比重， 而是大大扩大了收入概念的内涵， 增加了非物质激励的内容， 并将其细化为绩效与认可、 职业发展以及工作与生活平衡三个要素， 使员工感受到精神性激励。 精神性激励主要产生于人们在追求精神上、 心理上和事业上的满足而产生的内在动力。 精神性激励乃是一种发自内心的、 主动的力量。 一般而言， 文化知识水平高、 个体素质好的人往往有更大的抱负和理想， 这种激励的作用也就越强。 当然， 在这里提出精神激励并非意味着物质激励已经过时， 我

2、们也并非倡导只靠精神或者理想就能产生持续的激励作用， 而是认为随着物质激励的边际效用递减， 作为物质激励的有效补充， 非物质激励的替代性越来越明显， 可以更好地完善企业的激励体系。“全面薪酬” 这一概念逐渐成为人力资源管理领域的热点， 正在引领人力资源管理领域、 特别是薪酬领域的新潮流。 全面薪酬已经引起了企业的高度重视， 逐渐从理论落实到行动非典型性无 “金” 激励文 / 王涛 李晓冬改革开放以来， “中国经济” 这辆高速运转的东方列车创造了一个又一个奇迹。 这些奇迹的诞生与激励尤其是物质激励所激发的员工的活力密切相关中国市场经济改革最大的成果之一就是通过引入竞争机制改变企业分配中的平均主义

3、， 解决了激励问题。 但长期以来， 激励逐渐陷入另一个误区， 即激励纯物质化， 其局限性也日益明显。 那么， 当前企业最广泛采用的典型的纯物质激励有哪些弊端？ 相对于物质激励， 并不典型的非物质激励有哪些形式， 能起到什么作用？ 在使用非物质激励的过程中， 企业应该注意哪些问题？ 相信我国企业在经历了三十年高速发展后， 面对金融危机席卷全球的大背景， 探求非物质激励对员工的激励作用， 意义将更为深远。物质激励：不能承受之重员工激励是中国企业人力资源改革的重点， 在华夏基石为企业提供人力资源顾问服务的项目中， 有80%的主题都是考核与薪酬。 可以说， 中国企业充分认识到激励尤其是物质激励的重要性

4、， 也的确通过物质激励激活了员工的活力。 但是， 企业不能因此就认为物质激励是万能的， 在管理界有句谚语， “你不能用金钱收买你的孩子做作业， 也不能用金钱贿赂你的夫人做家务， 更不能用金钱激励你的员工为你工作。 ” 随着物质激励的广泛应用，它的诸多弊端也开始显现出来。这一点。 另一方面， 企业不断累加的物质激励与不断攀升的期望已经让很多员工不堪重负。 总之， 无论对企业还是对员工来说， 纯物质激励已成为不能承受之重。所谓激励， 就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境， 以一定的行为规范和惩罚性措施， 激发、 引导、 保持和归化组织成员的行为， 以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动

5、。 激励本质上是对人潜在欲望和动机的一种满足， 而人的欲望却是不断漂移的， 所谓物质激励失效正是因为激励手段无法有效地应对不断升级和变化的欲望， 所以企业需要重新思考非物质激励。当然， 探讨与引入无 “金” 激励早已有之， 很多企业也已经在实践中， 只不过或许并没有采取足够全面和体系化的措施。 严峻的经济形势让非物质激励的作用凸显出来。那么， 在金融危机的大环境下， 如何通过非物质激励的手段激励员工？ 学者和实践者们就这个问题做了许多尝试， 我们接下来要谈到的全面薪酬， 就是目前引起越来越多企业重视的一种解决方案。全面薪酬：创造丰盛的人生全面薪酬的概念是从20世纪上半叶开始渐渐流行起来的， 它

6、的含义从严格的基本薪酬加奖金演变到现在的企业对员工实施的所有的薪酬支付方式。 这包括传统的货币薪酬基本薪酬、 短期激励、 长期激励、 福利和临时津贴等， 同时包括非货币报酬， 比如企业文化、 培训、 对员工工作的认可、职业发展、 弹性工作时间、 员工工作与生活的平衡等。 在美国薪酬协会2006年发布的全面薪酬模型中， 将全面薪酬的要素分为五个主要方面： 薪酬、 福利、 绩效与认可、 工作与生活的平衡以图1 全面薪酬模型 资料来源：WorldatWork，2006在企业界， 物质激励作为一种典型的激励手段被广泛采用， 然而，由于其局限性， 使得人们将目光也部分地转向并不典型的非物质激励对企业来说

7、， 过于重视物质激励一方面可能导致企业价值观的扭曲，进而对企业文化的建设产生不利影响。 另一方面， 高额的物质奖励会大大增加企业的成本， 当企业处于高速发展时， 这一点尚不明显， 但从去年爆发了金融危机， 企业在经历了市场环境的巨大压力后， 很多已经无力通过高物质奖励来激励员工 了。对员工来说， 一方面， 物质激励的激励作用是有限的。 随着员工收入的提高， 薪酬量的边际效用是递减的， 尤其对于知识员工来说， 在其物质追求达到一定程度时， 社会尊重的需求、 自我实现的需求这些高层次的精神需求就会愈发强烈。 马斯洛的需求理论、双因素激励理论早已在理论上论证了上来。 人们逐渐认识到， 只有满足员工的

8、需求或者欲望才是最有效的激励，而员工的需求是多层次的， 物质激励是基础， 非物质激励是有益的补充， 具有个性化的特点。 因此， 依据综合激励理论以及全面薪酬的实践， 我们可以将激励分成如下页图2所示的三个大的层次： 第一层次也是最基本的层次是物质激励， 第二层次是事业与职业发展激励， 第三层次是情感激励。事业与职业发展激励：事业 留人显奇功职业发展又称职业计划、 职业生涯规划 （Career Planning） ， 始于20世纪60年代，90年代从欧美传入我国。职业发展是组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、 执行、 评估和反馈的一个综合性过程， 能极大地影响知识型员工工作的自主性、 积极性

9、和创造性。 在2007年4月翰威特发布的最佳雇主评选报告中指出， 目前驱动中国员工敬业度的首要因素不再是薪酬， 而是职业发展。 该报告显示，85%的调查对象认为， 员工对职业发展不企业文化企业战略人力资源战略吸引 激励 保留员工企业满意与承诺绩效与结果全面薪酬战略薪酬福利工作生活平衡绩效与认可职业发展专题策划长期激励44HR经理人2009.0645HR经理人2009.06满是员工离开企业的最大诱因。 随着企业的经营环境日益复杂， 企业生存、发展， 甚至消亡的速度都在加快， 员工不再追求终身就业的饭碗， 而是追求终身就业的能力， 这一点越来越深入人心。 如此一来， 推动员工职业发展便成为激励和留

10、住员工的重要手段，也是实现员工与企业和谐同步发展的关键连接点。IBM在这方面的实践， 可以给我们一些有益的启示。IBM非常重视员工的职业生涯发展， 并投入巨资建立员工职业发展系统， 这个系统包含e-Learning平台、 导师制、 课堂学习、 工作轮换以及任务委派等内容， 这是IBM最有特色的人力资源实践之一 （见图3） 。 这一系统不仅为的沟通渠道； 第三， 必须设计多重职业发展通道， 职业设计明确且有层次； 第四， 公司必须有完善的培训体系， 以不断提升员工的能力； 第五， 公司的提升制度必须做到透明化， 让员工感觉到公司晋升制度的公平公正。 如果这些前提条件不具备， 则职业发展体系很难成

11、功。“工作认可”激励：激发员 工潜能工作认可激励（Recognition Reward）是全面薪酬的重要组成部分， 它对员工的行为、 努力或绩效给予积极关注， 鼓励、 支持并肯定员工的符合组织战略实现的行为。 认可激励的特点是 “事后性” ， 即对未事先作出明确规定， 但符合组织战略， 对组织有积极影响的员工行为做出的奖励。 认可奖励计划往往是非货币性质的， 以表扬、 赞许为主， 无论是正式的还是非正式的。认可激励已经成为一种主流的激励方法。2003年的一份调查显示了1992年至2002年组成标准普尔1000强的企业的五大薪酬趋势， 认可激励高居第二位。2008年对美国企业的一份调查显示，90

12、%的调查对象使用了认可激励， 而使用认可激励的企业中，有96%的企业将其作为人力资源战略的一部分。西南航空公司在工作认可和激励方面的实践堪称楷模。 在西南航空公司的薪酬战略里， 员工认可激励与工资、 奖金、 福利同为公司薪酬激励体系的重要组成部分。 这种重视体现在许多细节上， 比如， 优秀的员工能得到公司总裁亲笔签发的感谢信（西南航空公司的总裁每年亲笔签发上万封感谢信） ， 并有机会与总裁进餐。 除此之外， 西南航空公司还有一系列大手笔它设立了一系列 “贡献认可计划” ， 来鼓励和支持公司希望员工做出的行为， 包括当月顾客奖、 基蒂霍克奖、 总统奖、 精神胜利奖和幽默奖等。这些荣誉对员工的激励

13、是巨大的。 比如 “心目中的英雄奖” 这一奖项， 它奖励的对象是幕后英雄， 即那些对公司产生了积极的、 重大的影响， 但没有抛头露面机会的后台工作人员， 如设备养护部门等支持性部门。 被评上 “心目中的英雄” 后， 他们的名字会被喷涂在飞机上并保持至少一年。 当员工看到自己的名字被喷涂在飞机上时， 自豪感无以言表。与物质激励相比， 认可激励计划的成本较低， 而且激励方式比较灵工职业发展的一个重要组成部分。IBM有一个 “233” 的规则， 即在一个职位上工作 2 年， 上一年的绩效考核是 3（即良好） 以上， 用 3 个月时间处理完原职位的遗留事务之后， 员工就可以轮岗。不过， 如果设计不当，

14、 职业发展可能不但达不到预期的效果， 反而会适得其反。 管理学中著名的彼得原理认为， “在一个等级制度中， 每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位” 。 彼得原理指出， 每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任） ， 就将被提升到更高一级职位； 其后， 如果继续胜任则将进一步被提升， 直至到达他所不能胜任的职位， 进而造成了这样一种双输的局面： 很多优秀员工在升职后， 无法在新岗位上满足公司的期望， 在绩效评价中则由优秀员工变为不合格员工， 使得公司和自身都处于一种不利的境地。 因此， 若想发挥预期的效果， 职业发展需要一套配套的体系做支撑， 如图4所示。从图4可以看出， 职业发展的顺利

15、实施需要五个前提条件： 第一， 公司必须招聘有发展潜力的员工； 第二， 在职业发展的全过程中， 必须拥有充分图4 职业发展系统的支撑体系职业发展系统潜力员工职业设计明确培训体系完善提升体系透明充分沟通活， 常见的方式如表1所示。认可奖励若要发挥其激发员工潜能的作用， 在实践中需要遵循以下原则： 个性化： 如果不能让员工感觉到认可奖励是 “为我而奖励” 的， 认可奖励发挥的作用就会大打折扣。 因此，认可奖励应该在把握员工需求的基础上有所创新， 相对于货币报酬要有新鲜感， 并有针对性地实施到个人， 从而不同于大部分人都会获得的年终奖，否则就失去了认可奖励的意义。 公平性： 公司对员工贡献的评价标准

16、应公平， 应有成文的、 清晰的制度规范， 规定各种类型的成果如何奖励， 并对贡献程度大小相同的工作做出幅度大小相同的奖励。 在奖励的时候， 应明确告知员工他是因何而获得奖励的。 及时性： 奖励应当尽可能靠近被奖励事件发生的时间， 而且奖励计划应当简化、 明确、 操作性强。工作与生活的平衡：以人 为本著名画家陈逸飞、 著名企业家王均瑶、 著名演员傅彪这一串显赫的名字永远定格在2005年， 使人们意员工的职业发展搭建了平台， 也与公司的战略相一致。 作为一家聚焦于服务的公司，IBM必须形成学习型组织， 必须让每个员工都知道自己要做什么、 学什么、 发展什么， 才能实现IBM“成就客户” 、 “创新为要” 和 “诚信负责” 的核心价值理念。IBM 拥有一个非常发达的在线学习系统， 其全球学校 Global Campus提供了上千种课程及技能开发系统， 员工在此可以得到自我评估及能力提高的解决方案。 这套系统是一个员工开发系统， 而不单纯是员工培训或者在线学习系统。导师制是 IBM 的传统之一，IBM会为初进公司的新员工指定一个导师， 一年以后员工可以自己选择