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1、卓有成效的管理者能力提升训练训练萧骏华萧骏华 MICHAEL 2012.06.14超级油轮综合症超级油轮综合症一艘螺旋桨装在船尾、时速达16海里的50万吨级超级油轮 ，需要花费 44分钟的时间，滑行7海里的路程才能停下来 ！组织就像一艘超级油轮，要花费许多时间和资源才能停下来或改变方向 ！ 经理人应该迈向自己的工作目 标。除了思考、计划、分配任 务、签署文件、辅导员工以外 ，什么都不做。美国管理文摘高高级总级总级总级总 裁班裁班对对对对100100多位多位总总总总裁的裁的调查调查调查调查 那一类员类员 工是您们们最不愿意接受的员员工？1、工作不努力而找借口的员员工2、损损公肥私的员员工3、过过
2、于斤斤计较计较 的员员工4、华华而不实实的员员工5、受不得委屈的员员工高高级总级总级总级总 裁班裁班对对对对100100多位多位总总总总裁的裁的调查调查调查调查 什么样样的员员工是最受您们们喜欢欢的员员工？1、没安排工作却能主动动找事做的员员工2、通过过找方法加倍提升业绩业绩 的员员工3、从不抱怨的员员工4、执执行力强的员员工5、能为为单单位提建设设性意见见的员员工赢在“中层” 责责任重于一切 态态度比能力重要 让“赢”成为一种习惯 穷人最缺的是什么？像亿亿万富翁一般快乐乐地工作 快乐乐与不快乐乐的差别别是：快乐员乐员 工始终终用 最积积极、最乐观乐观 的心态对态对 待工作；而不快 乐乐的员员
3、工则则是被动动地接受工作，缺乏主动动 对对真正有钱钱的人来说说，金钱钱只是价值值的反 射，人生观观与智慧的体现现 心理研究发现发现 ：那些工作快乐乐的员员工都深 切了解“为兴为兴 趣非为为金钱钱而工作”的道理 拥拥有“把工作变变成兴兴趣，天天为兴为兴 趣而工作 ”的智慧，就是一件快乐乐而幸福的事情不能缺少的筋骨不能缺少的筋骨西晋王衍博古通今天生一副名士风风采，喜欢谈论欢谈论 治国安邦大事。公元272年，北边边 不安定，尚书卢钦书卢钦 推荐王衍当辽东辽东 太守。王衍怕死，好不容易推脱躲过这躲过这 一差事，知 道祸祸从口出，从此不再妄谈谈世事。但是不说话说话 ，实实在心里寂寞难难受，也没有了存在价
4、 值值。于是开始钻钻研老庄、谈论谈论 虚无、讲讲授玄学，经经常毫无愧色地自己更正自己之前毫 无道理的言论论，时时人给给他起了名号叫“口中雌黄”。因为为名气大噪，朝廷多次征他为为官 ，历历任尚书书仆射、尚书书令、司空、司徒等三公要职职。朝野内外，无不崇敬。未几，西晋发发生内乱，北方汉汉国将军军石勒乘机犯边边。东东海王司马马越战战死后，大家公 推太尉兼太傅军师军师 王衍为统帅为统帅 。王衍一看形势势不对对，又推托谦谦辞之。西晋既败败，王衍 也成阶阶下囚。未料他的名气在北方蛮夷之地也很大。石勒亲亲自接见见他，客气地称他为为“ 王公”，并向他询问询问 晋朝的内情。王衍陈陈述西晋发发生祸祸乱及失败败的因
5、由，鞭辟入里、 切中要害，石勒听得很高兴兴，谈谈了很久。王衍察言观观色，借机为为自己开脱，说说自己年 轻时轻时 就不愿参与世事，只想做学问问，晋朝大政的失误误与自己无关。石勒突然变变色，大 怒说说：“你名盖四海，身居要职职，少壮入仕，直至满头满头 白发发，怎能说说不参与世事？在 其位不谋谋其政，正是你的罪过过。”说说完就令侍卫给卫给 拖出去。然后对对同党孔苌说苌说 ：“天下 我去过过的地方多了，还还未见过这样见过这样 的人，应应不应该给应该给 他留命？”孔苌说苌说 ：“他是晋国 的三公，都不肯为为西晋出力，还还能指望他为为我们们出力吗吗？”石勒点头说头说 ：“对对他这这种没 有筋骨的人，杀杀他
6、不可以用刀。”当天夜里就派人把墙墙推倒，将他活活压压死，死时时年 仅仅56岁岁。王衍缺少的不是才气，而是担当的精神与勇气。一个人缺少了责责任的筋骨， 不仅仅无法行走于天下，终终将为为世人所唾弃。第一讲 角色认知、转换与扮演老板爱爱提拔什么人 阿里巴巴创创始人马马云喜欢欢“聪聪明而且踏踏实实 实实做事的人”，道德不好会被他马马上解雇。 地产产大亨潘石屹坚坚信人要活得真实实，这样这样 他的能力和才华华才能得到发挥发挥 ，反之，唯 唯诺诺诺诺 ，只知讨讨好的人绝对绝对 得不到他的赏赏 识识。 比尔.盖茨认为认为 最杰出的员员工特征有：对对自 己公司的产产品感兴兴趣；以传传教士般的热热情 和执执着打动
7、动客户户；善于抓住机会，学习经习经 营营管理之道；有高度洞察力并掌握专业专业 知 识识与技能；密切关注并善于分析公司的竞竞 争对对手；忠实实、诚诚信、勤奋奋。老板爱爱提拔什么人 百度CEO李彦宏透露他喜欢欢的员员工必须须具备备 三大条件：很强的学习习力、认认同百度文化、 办办事干练练。他常强调调“员员工长长本事的速度， 决定公司前途”。 雅虎创创始人杨杨致远远欣赏赏“有团结团结 能力”和“有 创创新能力”的 员员工，尤其看重“个性有趣、对对 人生乐观乐观 ”的人。 沃尔玛创玛创 始人山姆.沃尔顿顿最看重的是热热情。 他认为认为 只要你热爱热爱 所从事的工作，就每天都 会想尽办办法把工作做到最好
8、，也会感染周围围 的每一个人。老板爱爱提拔什么人 星巴克董事长长舒尔茨主张张，拥拥有老板没有的 专长专长 和特质质，就会受老板重用。 甲骨文总总裁拉里.埃里森晋升和提拔员员工的标标 准有四个：一是“我能行”，即员员工能独立思 考，处处理问题问题 ，照顾顾自己；二是“尝试尝试 很重 要”，就算面对艰对艰 巨的任务务，也有尝试尝试 的勇 气，不会逃避；三是“我能变变通”，每天都是 新的一天，任何事都能改变变；四是“对对自己 负责负责 ”，对对自己的感觉觉和做的每一件事情负负 责责。高效管理者的自我认知 正确的责任观老板意识 领导和员工是不一样的 你是一个重要的“影响源” 不是“夹心饼”，而是撑起
9、宇宙杠杆的支点 是企业发展的枢纽13中层管理者的价值 三承、三启 承上启下 承前启后 承点启面 决胜在中层 变电器、稳压器与扩容器中层管理者的角色部属、执行者同事、协调者领导、管理者、教 练角色定位管理行为部属执行者管理者的角色定位（1）要体现经营者的意志执行经营者的经营战略站在经营者的角度考虑问题言行代表公司角色定位管理行为 领导 管理者管理者的角色定位（2）规划部门业务发展方向确定部门的主要工作流程 职能分解及下属职责确认确定部门职责确定或改进部门工作标准制定部门业务目标 向下属分解部门业务目标 并帮助下属建立工作计划工作检查与控制角色定位管理行为 领导 教练管理者的角色定位（3）评估下属
10、训练需求 实施在职培训 培养接班人帮助下属提升和改进了解每一位下属，发挥每人的优势 激发员工工作积极性 减少抱怨或不满 保持员工士气因应环境变化进行工作改善下属的绩效标准设定、评估和反馈角色定位管理行为 同事 协调者管理者的角色定位（4）主动向后手了解和发现需求，为内部 客户服务.当跨部门沟通出现问题时主动沟通 和协调. 建立定期的、有效的沟通机制，互 相了解对方的需求 .角色转换与角色扮演 每个人皆同时担任多重角色 平衡转换不同的角色 避免角色错位 调整认知与控制情绪最关键作为下属的中层干部 如何成为经营者的替身1、代表公司：进行管理，并承担相关责任2、体现经营者的意志3、从经营者的角度考虑
11、问题：全方位思考 ， 顾全大局；做正确的事情 4、创造公司价值时，也实现个人价值作为同事的中层干部 如何为内部客户服务客户满意三个方面：1.充分了解客户的需求2.及时3.周到作为上司的中层干部 如何成为优秀管理者、领导者、教练 管理者通过他人达成目标 领导者把下属凝聚成一支有战斗力的团 队 教练根据一项国际调查表明员工的工 作能力70%是在直接上司的训练中得到 的。 游戏的规则的制定者和维护者。 绩效伙伴一杯水的妙用一杯水的妙用 微软要从基层选拔一人为项目总监，最后只剩三人，汤 姆、杰克与约翰，比尔.盖茨亲自面试。 盖茨在桌上放了三个盛满纯净水的纸杯说：“利用这杯 水做一件事情，并说明你的理由
12、。”汤姆说：“我把水 倒在地上，观察它的扩散效果，并据此开发一个屏保软 件！”杰克说：“把水电解，制取氢和氧，分别用于高 能硬件开发，推动软件升级革命！”轮到约翰了，他不 假思索地端起那杯水一饮而尽，然后说：“对不起！我 渴了！” 几天后，盖茨提拔约翰为项目经理。董事会成员不解， 盖茨说：“前两位只能在基层任职，他们的思绪局限在 研究开发上，没有宏观掌握的能力。约翰什么也没说， 但已经把那杯水用到了妙处，一个领导人无需去考虑哪 些复杂的细节，只需抓住问题的本质，做出行还是不行 的判断就行了！” 约翰上任后，公司的项目开发果然出现一个又一个奇迹 ，董事会成员无不佩服盖茨的慧眼识人。团队领导五大功
13、能高效能主管应应遵循的八种做法1.需要完成的工作有那些？ 2.对对企业业而言，什么是对对的事情 ？ 3.发发展出行动动方案 4.负负起决策的全责责 5.负负起沟通的责责任 6.聚焦于机会，而非问题问题 上 7.召开建设设性的会议议 8.在思考时时和言谈间谈间 ，想的和说说 的都是“我们们”，而不是“我”主管的职能 Plan计划 Do执行 Check检核 Action（修正后）再出发中国式理念 起：项目的启动者、领头人、推动者、计 划者、员工的启发者、团队文化的创造者 承：项目的承办者、持续推动人、计划的 执行者、老板理念的承接者、责任承担者 转：困难的解决者、计划受挫时的变革 者、上下级理念的
14、桥梁、部门间的沟通者 合：计划的整合者、成果的呈报者、团队 的凝聚者、核心价值体现者、部门合作者第二讲制定计划制定计划的好处1.事先规划、避免慌乱 2.有迹可循、有据可依 3.便于掌控、利于追踪 4.检核方案、修正策略制定计划的原则 可行性 时效性 机变性 调节性 前瞻性 周延性 包容性计划的要素-6W3H1S何人(WHO?) 何事(WHAT?) 何时(WHEN?) 何地(WHERE?) 何物(WHICH?) 为何(WHY?)如何(HOW?) 多少(HOW MUCH?) 成本多少 (HOW MUCH COST?) 安全性(SAFETY?) 保密性 (SECURITY?)计划的内容1.目的或宗旨
15、 2.确定的目标 3.策略与行动方案 4.掌控与进度追踪 5.检核标准与方式 6.激励与抑制奖、惩 7.其他说明事项明确的目标-目标为何重要 目标能够促进向前推进的管理 目标能带来达成干劲、导向重点、集中精 力的效果 目标使解决问题成为可能 目标能够培养能干的人 目标能把人与人间之关系以连带感连结其他注意事项1.替代方案的预备 2.目标要有挑战性 3.拟定计划前的数据搜集与数据准备 4.咨询与应变的准备 5.对主管或顾客企图心的了解与运用第三讲目标管理厘清目标管理的观念 是运用目标来进行管 理、推动管理 不是对目标进行管理， 也不是让你去管理目标 目标是订出来用以达成 的，无法也不能管理目标管
16、理的利基 目标统一火力集中 分层负责 激发主动性 抓住重点 明确考核依据目标管理的特征 共同参与制定 与高层一致 可衡量的 关注结果 及时反馈与辅导 依事先设定的目标评估绩效共同参与制定的好处 了解相互的期望值 使下属充分了解组织目标 发挥下属的工作热情和积极性 下属能认同制定的目标共同制定的意涵 以下属为主导 充分的目标对话 上司与下属的角色平等 确认双方认同订定目标的SMART原则 S ：Specific明确具体的 M ：Measurable可衡量的 A ：Acceptable可接受的 R ：Realistic现实可行的 T ：Timetable有时间限制的目标必须具有挑战性 太高：部属没有信心去完成难以激发
