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1、管 理 荟萃 唐业平 -一 、建立集权基础上 的适度分权的 、 财务体 制 任何一个集 团公司没有绝对的集权 也 没 有绝对的分权 集 团公 司应根 据 自身生产经营特点及组织结 构模式来设 置 自身 的财务运行模 式及财 务权利集 中与分散 程序 从而判定采用集权式管理还 是分权式管理 。目前绝大 多数的集团公 司其生产经营规模均在不断扩大 。 为 了更好地 应对市场变化对集 团公司发展战略所带来 的影 响 宜采用集 权基础上的适 度分 权的财务体制 这 易于实现资源共享与合 理配置 同时又可 以调动子公 司理财 的积极 性和经营的主动 性与创造性 保证决策信息 畅通 。要健 全和规范集团公
2、司财 务预算机制 、 财务决策机制 、 财务调控机制和风 险管理机 制 ； 各子公司对外 投资权应集 中在集 团公司 子 公司 的资金运 用 要严 格控制在经 营范 围内 各子 公司 的资金筹措 审批 权 属于集团公 司 以达到控制整个 集团公司 的资产负债水平 提高资产运用效益 的 目的 ： 统一财务机构 的设置 和财会人员 的管理 各子公 司的财务 负责人 由集团公司财务部 门委派 ： 集团公 司统一 向金融机构办理 资金信 贷事项 各子公 司只能 向集团公司 申请 内部贷款 避免多 头开辟融 资渠道 降低筹 资成本 防范风 险。 二、 实现资金的集中化管理 f 一1资金集中化管理 的意义
3、 资金集 中化的管理有利 于提 高集 团的整体 运行效率 实 现财务与业务 的良性互动 ： 有利于实现全集 团有效 的财务管 理与监控 建立标 准监控体 系和集 团风险管理体 系 降低 由 于集团大型化 、 发展 高速化 、 业务分散化所带来 的经 营风险 ： 有利于降低集团的总体运营成本 通过引入资金集 中管理模 式 缩短业务对周转 资金 的占用 周期 强化 经营过程 的资金 管理 增强集团成员 间的资金统 筹管理 能力 加强集 团与银 行的合作 ， 提高资金综合使用率 ， 节约资金运作成本 ： 有利于 将财务管理 由原来 的财 务部 门延伸 到整个集 团的各个 经营 环节 财务部 门的职能
4、实现 了从核算 型向管理 型转变。资金 集中化管理可 以保 障集 团财 务信 息的准确性 实现全集团财 务规 范统一 、 统计 口径统一 、 信息存 放统一 、 纵横 向财务账表 统一 ， 保 障财务信息 的准确性。 ( 二)企业 实行 财务 集 中控 制 ，必 须要 有组 织机 构 上 的 保 证 一般而言， 企业集 团资金集中化管理的模式 大致有五种 ： 统收统支模式 、 拨 付备用 金模 式 、 设立资金结算 中心模 式 、 设 立 内部银行模式 。 以及 成立 财务公司的模式 。前两种是通过 强化集团原有财务部 门的职能实现 的 而后三种是成立 了专 门的集 中资金管理的责任部门。 本
5、文探讨资金结算中心模式。 f 三) 推行 结算中心模式 詈 1 结算 中心成立的意义 结算 中心通常是 由企业集团内 部设立 的 办理 内部各成员或分公 司现金收付和往来结算业 务 的专 门机构 。它通 常设 立在集团 内部 ， 是 一个独立运行的 职能机构 是企业集 团的资金 管理 中心 。结算 中心具有 ： 结 算 、 内部信贷 、 监控 、 信息反馈 、 融资等五大功能。 所属公司的 资金集 中在 集 团的账户 中 而这个账 户 由结算 中心行使 结 算 、 管理 、 监督等职能。 结算 中心 比内部银行和财务公司更能 有效地执 行集团 的指令 贯彻其资金集 中化 管理 的意图。所 属公
6、司独立的财务部 门， 自负盈亏 、 自控 成本 ， 发挥他们核 算 主体的积极性 ； 而对外收支 、 对 外借贷 等职能则 通过结算 中 心这个资金枢纽统一办理 企业集团 由多头 与银行开展业务 变为集 中一 头进行操作 形 成 了企业 资金 的“ 拳 头” 提高 资 金流动的效率和效 益 2 建立有效 的资金 管理信息 系统 和管理制度 保 障结算 中心的有效运行。由于资金管理业务频繁 ， 处理过程复杂 ， 必 须建 立有 效的资金管理信息系统和 资金管理制度 来支撑 以 规 范各类资金业 务流程 实 现资金业 务的预算 控制 、 日常业 务管理 、 资金分析 、 预警和预测等 。具体的管理
7、制度包括 ： f 1 ) 资金预算管理制度 。 资金预算管理是 推行全面预算管 理f 包括 固定 资产的购置 、 更新 改造资金 预算) 的前提 条件之 一同时 资金预算管理为资金划拨 管理业务提 供了科学合 理 的数字依据 。通 过年度现金预算和月度现金预算 使公 司 能够对 自己的资金 使用 进行合理规划 通过月度现金预算与 执行情 况对 比表 反 映和监督预 算的实 际执行情况 结 算 中 心通 过年度现金预算 汇总 、 月度 现金预算 汇总 即时准 确地 获得整个公司 内的资金 流量 以便为公 司的资金 调控做好充 分准备。 f 2 ) 资金划拨管理制度。 资金划拨管理包括资金划款和资
8、 金下拨两部分 。 实行 收支分账户核算原则 。各项 目部 的资金 根据 规定 直接汇到结算 中心 的指定账 户。同时 公 司在保证 当期利润额 、 当期 固定资产折 旧额及社会保 险等分摊额 的现 金回流的前提下 将余额 通过资金需求审批制度分批下拨 到 所属单位 的支 出账户上 并监控其按 计划 支付 。 f 3 ) 借还款管理制度 。借还款管理包括借款 管理 、 还款管 理 、 预付款保函 、 履约保 函、 投标保 函、 信贷证明等业 务。 对于 公 司内资金 的溢缺 量 由结算 中心统一规 划调配 有效 调剂 整个公司的资金余缺 ， 降低财务费用 。 提高资金 的规模效益 。 f 4
9、1 资金 占用费管理制度 。 对于公 司与所属单位以及所属 单位之间引起 的内部资金 占用 结算 中心应采用 中国人民银 行同期的存贷款利率按 月计算 资金 占用费 实行 资金有偿 使 用原则 ， 以促进资金调配力度 减 少各单位 的资金沉淀 f 5 ) 对账管理制度 。 主要包括资金管理 中心和其他商业 银 行 之 间 发 生 的 资 金 划 转 业 务 、 数 据 的核 对 以及 各 下 属 单 位 和 结算中心之间的业 务往来 的定期核对工作 蠢团圊2 0 1 0 6 1 5 管 理 荟萃 葛 _翻 ( 6 1 资金管理评价制度。 资金 管理信息 系统应对公司一定 时期 的现金流人 、
10、流出作统计 分析 并在此基 础上对 资金 使 用情况 、 财务状况 、 信用状况等建立一套有效 的评价体系 侧 重防范 内部资金风险和优化资金的资源配置 防止新 的资金 沉淀 ， 防止无效或低效 占用资金 ， 提高资金综合利用率 。 3 为结算中心资金管理模式的有效运行创造 良好的外部 环境。 要改变观念 、 协调关 系。 为结算 中心资金管理模式的有 效运行 创造 良好的外 部环境 建立科 学有效 的资金管理 模 式 ， 应该从外部环境 上加 以保 障 主要 需从 以下 几个方面着 手 ： f 1 ) 要改变观念 。 统一认识 ， 树立全局观 ， 正确处理资金 管 理的集 中与分散 的关 系
11、 树立 “ 资金 流到哪里 管理就紧跟到 哪里” 的理财观念 明确现 金流量管理 在企业管理 中的 中心 地位 ， 将现金流量管理贯 穿于企业管理 的各个环节 ( 2 1 要建立科学合 理 、 分工 明确 的岗位责任制 和有效 的激 励 机制 充分提高全员 参与资金集 中管理 的主动性 逐步规 范资金运行机制 。 最大 限度地规避 和化解财务 风险 实现积 极规避资金风 险 、 提高 资金使用效 率 、 降低资金成本 的资金 管理 目标 。 在控制与效率两者之 中， 要优先考虑控制 ， 增强风 险意识 优化业 务流程。 f 3 1 采取行政手段和经济杠杆并行的方法扩大结算中心的 覆盖面 经济体
12、制改革使企业 内部拥有越来越多的经 营 自主 权 ， 但企业 内部必须要强调资金集权管理 ， 全局所 有施 工 、 经 营项 目的资金都要纳入局、 处f 子公司) 资金结算 中心的管理 ， 具备条件 的项 目一开工就要纳入结算 中心管理 暂时不具备 条件 的项 目要尽快创造条件纳人结算 中心管理 并在资金管 理 上必须服从局 、 处( 子公司) 结算 中心的宏 观调控 同时按一 定 比例提取资金结算奖励基金 模拟内部银行资金结算方式 利用利率 的杠杆作用和奖励机制 来调动企业 内部各单位把 各 资金都纳人结算 中心管理的 自觉性 和积极性 。 f 4 1 科学改进结算 中心结算 工作 ， 将商
13、业银行 的管理方法 引人企业集 团内部 。 统一筹集 资金 、 使用资金 、 分配资金 、 调 度 资金 和控制资金 以强化企业集 团的资金管理 具体作法 是 ： 在资金运作上 ， 由局结算 中心统筹安排计划 ， 统一办理调 剂手续 ， 局属( 直) 各单位 ( 子 公司 、 分公 司、 项 目经理部 、 办事 处 ， 下 同) 按规定计息 ， 资金有偿使用 。在资金结算上 ， 由局结 算 中心制定统一 的内部结算方式 规定统一的结算步骤和时 间 ， 使局属f 直1 各单位结算行为规范化、 程序化 、 扩大化 。 在资 金储备上 以充足 的资金流量保证企业生产 经营正常运行 ， 降低财务风险
14、f 5 1 积极协调 与各业主 的资金管理关 系， 为资金的集中管 理创造 良好 的外部环境 对于施工企业 而言 部分项 目的资 金 项 目业主存在一定 的监 管制度 ， 有 的业 主对 于具 体款项 的支付 存在严格的审批程序， 严重阻碍了企业对资金的集 中管理 无法发挥 资金 的调配作用 ， 造成部分资金闲置。 针对 这 种现状 施工企业应着手 协调 与业 主的关 系， 解 除部分不 合理的监管制度 把资金 管理权交 回给施工单 位 充 分发挥 资金的规模效应 ( 作者单位 ： 中铁置业集 团财务部 ) 1 6 暖慰圜2 0 1 0 6 建誓 鏊 对 由这些多种 因素引起 的随时可能发生
15、的变更 既要确保工 期 、 质量 、 施工安全 、 文明、 环保 ， 又要 节省成本 实现 自身企业 的效益 目标 ； 而其 本身又缺乏处理此类事件 的经验 、 知识和专 业人员 ， 有 的认 为变更 主要 是业 主 、 设 计 、 监理工程师 直接发 布 的， 承包商对变更只能被 动接 受 ： 也有 的把变更价款的获得 寄希望于业主和监理 的道德水平 而不注重运用合法 的手段 去争取应得 的利益 ：或者有的承包商尽管知道要维护 19己在 合 同履行 中的合法利益 但是却没有一套科学有效的应对机 制和处理程序 以及相关 的专业知识 、 经验 ， 使本该能得到的补 偿无法取得 。因此 ， 提 高 自身的变更管理 的水平 成了承包商 当 前 必 须重 视 的 问题 一 、变更管理策略 1 投标报价策略。投标报价 的目标工程要选择好 根据 自 己企业的实际情 况 ， 包括资金周转 、 技术 水平 、 施工优劣势 、 工 期 目标 、 承包形式 以及业主 的资信 、 工程的预计形 象收益等综 合考虑 选择 目标工程。 对 于设计力量薄弱的单位要尽量避免 工程总承包 因为工程 总承包一般要求量差和价差是包干的 因为此种情况无法利用设计 的余量抵 消价差的风险 因此应该 规 避 。 施 工总承包 要尤其注意 量差要进蓝 图 要 明确分包工 程 的部
