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1、供应链环境下的汽车零部件企业物资采购管理 湖北三环离合器有限公司 严正峰 由于科学技术不断进步与汽车工业不断发展， 全球化信息网络和全球化市场形成与技术变革的加速，汽车零部件企业面临着缩短交货期，提高产品质量、降低成本和改进服务的压力，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短。用户需求的不稳定性加大，敏捷制造的提出，加大突发性采购比例，使供应链的竞争已成为汽车及零部件企业竞争的重要手段。所谓供应链管理，就是利用计算机网络技术，全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。企业为了满足客户要求，对原材料、制成品以及相关信息，从起
2、始点到消费点之间，都以最高效率和最低成本的流通和储存过程进行管理。 所以供应链的实质就是使供应链节点上的各相关企业充分发挥各自核心能力， 形成优势互补， 从而最有效地实现最终顾客价值。它是很多尖端技术和理论的结合，其核心是合作与信任，基本思想就是纵向一体化。 一、当前汽车零部件企业供应链存在的问题 1 由于零部件企业弱小，运作资金紧张，同时缺乏计划，物资管理人员素质不高，造成支付的信誉问题，外购外协件厂家中实力强的企业缺乏认同感，配套的积极性不高，合作意愿不强烈，生产所需物资很难迅速到位，严重影响供应链的管理。而合作意愿强的企业又存在技术水平低、质量保证能力差、资金短缺的问题。而零部件企业由于
3、缺乏合作的战略伙伴关系，从短期利益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。 2 由于多品种小批量生产的环境决定产品所需材料品种、规格多，批量小，难以组织供应。对原材料的专用性和特殊性要求高，经常采用单一品种外委采购的方法，由于材料供应商多，良莠不齐，不能保证进度，且价格高，不便管理。 3 进入市场经济后，用户对新产品供货时间提出了越来越严的要求，从签定供需合同到现货交付使用，时间很短。同时老产品加大1了突发性采购的比例，这种突发性机会对企业供应组织、企业管理提出更高要求，企业不能适应。 4 企业物资管理人员业务素质不高，规范性管理差。不少物资管理人员对自己分管物资的技术性
4、能、用途、要求、生产成本、生产单位、价格行情和供求关系等不熟悉，导致了供、管、用的不和谐，甚至出现差错。比如，不该使用的材料和零配件使用了，可以代用的材料不懂得代用；物资定额不清楚、计算不熟悉；材料标准、牌号不清楚；物资进出仓库计量不严格、检验不及时；材料标志不明确、存放不合理等。产品设计发生更改时未在标识上体现，常出现发料差错等问题。 5 计划不严，物资消耗定额不准，按定额发料流于形式。由于生产环节不能实现快速投入、快速产出，而统计工作只有数据罗列，没有对数据进行有效的分析以指导经营管理实践。供应部门对物资进货的渠道、质量和用款等情况难以控制，计划管理的综合平衡差，造成企业人力、物力和财力的
5、浪费。 6 缺乏科学定价，盲目采用比价采购或硬性降价指标等措施，造成供应商定价不合理，一些企业牟取暴利，一些企业利润空间很薄，无力维持正常供货关系，造成供货不平衡，严重影响整体供应质量。 二、 供应链的构建 1 理顺供应商的关系 从传统封闭的纵向思维中跳出来，向开放的横向思维转变，以互利互惠、互信互补的原则，一同去面对市场竞争。加强供应链的建设及管理，对供应商的人力资源、生产力、空间利用和存货管理各方面加强指导，以谋求最大改进，协助供应商学习优良的制造技术，使他们降低零件成本，能够比以前更赚钱。 整合供应商，尽量使相关联的企业集成，以保证成套集成化供货。关键零件必须培养战略伙伴型供应商，通过相
6、互密切的合作及交流以提高凝聚力与认同感。双方本着双赢的理念建立起真正的成本分担、利益共享的战略伙伴关系。企业一定要有创新的管理团队和良好的商2誉，创新地排除阻碍供应链管理实施的障碍，规范实施管理。在技术、管理上积极扶持供应商，提高供应商以下几方面的能力：准时生产方式、全面质量管理、质量统计分析、价值分析/价值工程、同步工程、经营战略等等。企业之间的关系应在社会平均利润率规律的作用下，形成生产资本和商业资本的合理配置。 在设计上对成本、余量、标准化和通用化予以考虑，减少变化，材料变更时需得到技术部门的确认。通过行业协调，保证零件标准化及通用化，鼓励供应商向其它厂家供货，以提高供应商的单一产品产量
7、，降低生产成本。 2 供应商的选择 广泛进行市场调研，搜集供应商信息，根据总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等影响因素确定是否建立合作关系，来共同完成新产品技术的开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。企业选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。 根据以下指标对供应商进行衡量： 供方是否了解需方的经营方针，是否有主动协作的态度；供方经营状况是否稳定，有良好的社会信誉；供方技术水平高，能适应未来技术发展的需要；供方符合质量标准；具备足够的准时供应能力，有提高过程能力的潜力；确能保守技
8、术秘密；交货可靠、价格适当、交通便利；履行合同诚信可靠，整体服务水平高；供应商内部组织与管理是否良好，经营者的经营理念是否领先。采用直观判断法、评分法、加权综合评分法、采购成本比较法、招标方法、协商选择方法来进行评判，同时加强供应商认证跟踪。 三、供应链的管理 1 加强供应人员的管理 加强道德品质、专业知识、专业能力、身体素质锻炼，根据出入库率、供应费用率、物品储备合理率、储备资金周转天数等指标进行绩效考核，对采购员实行轮岗制和淘汰制，使得过去由采购员和个别3人所拥有的采购物品采购上定客户、定价格、定数量、定付款的权力得到有效的控制、分散和监督，在采购环节中节约了大量的资金，增加了企业的效益，
9、严格控制了供应风险。由训练转向知识学习，以个别人员技能训练的方式转向知识基础的学习，建立物流从业人员的关键知识能力。 2 改进流程，采购运作程序化，管理制度化 将运作程序分为五个阶段，即下达计划、比较价格、质量监督、票据审核、严格考核。所有需采购的物品由生产等单位提出，报管理部门。由管理部门传递至物流采购部门，物流采购部门计划员按分管业务员的采购和计划要求，下达采购通知。业务员在比质比价的基础上，分批分期及时进行采购，以保证生产的顺利进行。对于主要原材料的采购每月都制定最高控制价格，经总经理批准后，发布有关部门执行和监督。采购物品到库后，检验人员按照有关检验规程进行检验。对于采购物品要由财务部
10、门价格管理人员进行审核后才能到财务部门进行对外付款。此外，对采购部门还要进行计划完成情况、节约额、质量和采购费用等指标的考核。 加强制度管理，对采购环节制定一系列相配套的管理制度，并根据企业发展不断改进，以实现管理制度化。 3 计划管理 加强供应链敏捷反应速度，采取滚动计划方法，一般可采用四个月为一个滚动周期，编制“执行计划” 、 “准备计划” 、 “预测计划” 、 “展望计划” 。从而使企业更能适应市场需求的变化，保持采购工作的相对稳定和均衡。作好计划，面向市场组织物资资源，要熟悉市场，了解市场，及时掌握物资信息和市场动态，同时要关注顾客的需求发展，作好信息收集、储存与分析，为满足企业生产需
11、要提供前提条件。要及时可靠地掌握本企业生产经营活动中的各种动态和物资消耗规律，积累历史资料，做到需求清楚、资源清楚、余缺清楚，搞好综合平衡工作。并在市场竞争中求质、求量、求价，在质优价廉的前提下，按时、按量、按品种、按规格、有计划地保障企业再生产所需的各类物4资。 4根据实际情况，采用直接采购和间接采购。以核心供应商为核心进行虚拟整合。进行业务流程再设计,精简供应链,消除冗余环节,尽可能使流程合理化。对采购规模小、不便整合的企业，可利用业务外包方式分门别类委托给专业管理公司，以充分发挥流通企业优势，减少交易费用和时间，降低采购成本，减少资金占用和资金风险。可采用第三方物流系统，以解决多品种小批
12、量生产的供应链环境面对的小批量采购及运输难题。 5建立面向供应链的开放式信息平台，大力推广电子商务，充分利用 EDI 和 internet 技术、物品编码技术进行快速数据传输，以更好地在信息时代实现企业内部与企业间信息的组织与集成,以确保供应链间企业间组织管理接口关系及信息沟通关系，互换营运及策略的信息，实现信息分享，集中协调供应链上不同企业的关键数据。 6 进行 ABC 分类法进行管理，对采购物资进行定量分析，找出影响主要经济指标的数量分布关系，定量地把物资划为 ABC 三类，并根据分类分别采取不同的管理对策，达到加强管理，提高经济效益的目的。对 A 类物资减少库存，小心准确确定订货量和订货
13、点，严格控制，重点管理；对 B 类物资进行常规存货及采购，一般控制，正常管理；对 C 类物资较大量存货，集中采购，一般管理。进行合理采购，以保证系统采购投入最适化。 7 进行成本预测预控，进行外购件成本分析，加强供应商人力资源、生产力、空间利用和存货管理，协助供应商学习优良的制造技术，降低零件供应成本，使他们能够以更低价格生产出更佳的产品。同时科学计价与公司招标相结合，加强成本预测与预控。 8 加强供应商的质量控制，根据购买观念，将“仅购买必要的物品”转变为“仅购买必要功能” ，质量控制考核的重点应为必要功能及相应的功能水平。加强供应商设计能力及制造能力的考察，强调用数据说话，重在对供应商生产体系及质量保证体系控制，不能仅停留在对产品的控制上。 5
