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1、国际经济合作2014年第2期一、 属地化员工培训的现状和意义中国国际工程企业提高属地化员工比例能起到降低项目成本、降低项目风险等效果，但中国国际工程企业属地化员工培训仍处于初步阶段， 本部分将分析属地化员工培训现状及意义。（一）属地化员工培训的现状由于中国国际工程企业承揽的项目大多位于发展中国家，当地员工缺乏相关的工作经验与技能， 因此属地化员工的培训成为国际工程管理过程中的重要一环。目前，项目针对属地化员工的培训有两种类型： 一种是由项目直接从所在国招聘劳务人员，企业对其进行直接培训； 另一种是通过劳务公司或分包商招聘劳务并负责劳务管理。由于属地化员工受教育程度通常较低， 项目雇佣到足够数量
2、的劳务后， 一般先对其进行项目现 场 及 工 作 流 程 培 训 、HSE培训，之后在中国工长的带领下，通过以工代训的模式， 使属地化员工逐渐掌握相应的技能。 作者收集的62份国际工程属地化调研问卷结果显示， 有48.4%的国际工程对新入职的属地化员工培训时 间 不 足7天 ，29%的 项 目 是8-14天， 只有22.6%的项目培训周期在15天以上。（二）属地化员工培训的意义1.提高员工效率，保证工程质量工程成本和质量是影响国际工程项目绩效的重要因素， 加强对属地化员工的培训是项目顺利实施的必要保证。一方面， 国际工程项目的成本中， 人力资源成本与国内工程项目有很大不同。首先，国际工程项目在
3、劳务选择方面往往处于两难境地：国内劳务技术熟练，素质较高，但外派成本越来越高，难度逐年增大；当地劳务成本较低，但工作效率和工作态度可能难以达到项目需要。其次，使用属地化员工不能仅看劳务成本， 而是应该测算劳务的功效比， 以及劳务产出与劳务成本投入的比值。 如果属地化员工的工效比高于中国外派劳务， 或者经过一段时间培训能够超过中国外派劳务， 那么选择属地化员工能为公司带来更大收益。根据企业的实践经验，对于国际工程企业属地化员工培训策略崔阳张苏娟内容提要属地化是中国国际工程企业“走出去”的必然选择，随着属地化员工在中国国际工程人力资源中所占比重的提高，加强属地化员工培训管理成为提高中国国际工程企业
4、竞争力的工作重点之一。本文从中国国际工程企业属地化员工培训的现状和意义出发，分析现阶段影响属地化员工培训的障碍。 最后，从五个方面为中国国际工程企业管理属地化员工培训提供策略和建议。关 键 词国际工程企业属地化员工培训管理!“!“!“!“品诚梅森律师事务所天津大学品诚梅森 国际工程管理论坛77IEC, NO. 2, 2014一些简单的工程任务， 属地化员工在经过两三个月的以工代训后， 基本能够达到中国外派劳务的熟练程度。另一方面， 合理的培训能够提高国际工程质量。 亚非地区发展中国家的属地化员工大多来自贫困地区，受教育程度较低，没有经过必要的安全和技能培训。 属地化员工作为一线操作人员，其素质
5、和水平直接影响到工程质量和施工安全， 因此加强对属地化员工的培训是非常必要的。2.增强国际项目人力资源整体素质在经济全球化和中国实施“走出去”战略的背景下，中国国际工程企业要想持续健康发展，必须改变粗放型经营策略， 提高企业人力资源的整体素质。 重视对从业人员的培训， 切实提高他们的技能水平， 是增强企业竞争力的重要环节。 虽然就单个员工而言， 一线劳务重要性不如管理层员工， 但由于国际工程属于劳动力密集型行业， 其劳务需求量很大， 劳务素质高低对企业的影响不容小觑。此外， 企业需要根据自身战略，对劳务培训体系进行设计、评价和改进。 对于海外业务的重点项目所在国， 由于企业在今后较长的一段时期
6、内将在该国进行多个项目建设， 企业应该重视该项目所在国劳务的培训和管理，从而降低重复招聘、选拔、培训的成本， 并且通过属地化员工技能水平的提高， 为企业创造更大的价值， 进一步增强企业在该地区的竞争力。3.改善与当地政府和居民的关系随着中国对外承包工程规模的不断扩大， 大量中国劳务随着企业承包的国际项目出国， 给项目所在国的就业带来一定的压力。因此，项目所在国通过在法律中设定属地化比例要求， 为本国居民争取更多权利。 作为劳动密集型行业， 工程项目在建设过程中需要大量劳动力， 企业应通过合理的培训机制， 对项目所在国的劳动力进行必要的培训， 使其掌握一定的生存技能， 并吸收这些属地化员工长期为
7、项目工作。这样不仅能够满足项目用工需要， 而且能够推动当地社会和经济的发展， 使企业树立良好的雇主品牌形象， 从而为企业创造良好的外部环境。二、 属地化员工培训的障碍由于属地化员工的个人因素的差异，如语言、文化、风俗习惯、宗教信仰、受教育程度等，以及项目自身因素的制约， 如项目周期性、追求项目自身利益最大化等，属地化员工培训存在以下四方面的障碍：（一）属地化员工受教育程度低中国对外承包工程市场主要分布在亚洲和非洲的第三世界国家， 这些国家由于经济落后，所在国居民往往没有接受过正规的职业教育和培训，基本技能十分欠缺。 因此，这些属地化员工只能从事普通力工和后勤等工作， 很难满足项目的需要。特别是
8、水电、通讯等技术含量相对较高的项目，很难在项目所在国招聘到足够数量的技术员工。受教育程度低限制了属地化员工能胜任的项目工作，并对其培训方式提出了挑战。（二）属地化员工流动性高亚洲和非洲的一些国家和地区的风俗习惯、法律环境与中国国内截然不同，造成属地化员工流动率居高不下，给属地化员工的培训及管理带来很大压力。非洲地区很多国家习惯先消费后工作，而且工资结算方式以日结或周结为主，属地化员工常常在拿到工资后便消失得无影无踪，等其消费完后才重新回到项目上工作。 另外，部分属地化员工合同观念不强，往往不遵守合同规定，流动性极大，同时项目所在国的法律环境导致违约成本低，因此项目难以控制，给中国国际工程企业带
9、来很大损失。属地化员工的高流动性迫使国际工程企业不能仅仅注重技能培训， 同时应重视工作态度培训，将培训与绩效相结合，才能达到理想的效果。（三）文化差异增大培训难度文化差异会从多个角度给项目培训带来障碍， 而且在很多情况下不易被中方管理人员察觉，因此必须引起足够的重视。例如，项目所在国的施工习惯与中国国内存在差异， 属地化员工可能不认可中国员工教授的方法， 从而导致工效降低， 中国培训人员需要根据所在国的具体情况加以调整。 同时， 相对于本国的管理人员， 属地化员工可能对中国外派TU-PM Forum on International Project Management78国际经济合作2014
10、年第2期的管理人员存在一定偏见， 在项目上属地化员工很可能团结到一起，与中国的项目组对抗，不利于中国对属地化员工的管理。 中国企业可以从属地化员工中选拔合适人选培训为工长， 由其负责属地化员工的管理， 这样可以有效降低文化隔阂给国际工程项目带来的负面影响。（四）项目追求自身利益最大化国际工程企业的海外业务以工程项目为单位， 而项目由于利益最大化的要求， 使其在属地化员工的培训上不愿投入太多。 一些项目由于属地化员工缺乏稳定性， 使得其对属地化员工只进行简单培训， 劳务的技能始终处于较低水平。 企业对劳务管理缺乏长期规划， 重复的培训增加了企业成本。三、 属地化员工培训的策略与建议本文从企业战略
11、、 引导与培训相结合、区分培训层次、搭配激励措施、 建立培训认证体系和人才库方面入手， 以期达到降低项目成本、提高项目绩效，以及增强员工满意度等多方面的目标。（一）完善企业员工培训战略中国国际工程企业习惯于从一线劳务到管理层都采用中国外派员工的模式， 但随着国内外形势的变化， 以及中国国际工程企业属地化意识的增强， 完善属地化员工培训策略已经提上日程。目前， 中国国际工程企业对属地化员工的培训还存在以下三方面的不足：首先，培训形式单一，重视对属地化员工的技能培训， 而对其工作态度、 个人发展等方面的培训较少。 其次，培训层次单一，项目只是雇佣属地化员工作为一线力工， 没有通过培训为其提供适合的
12、晋升渠道， 关于这一点有必要借鉴外国同行在属地化实施过程中的模式。第三，未能建立国际工程项目一线的反馈机制。 建立这样的机制可以使企业总部及时了解不同国家属地化员工培训、雇佣过程中存在的问题和解决办法， 然后有针对性地调整企业属地化员工培训战略， 形成一套成熟的体系和机制。（二）建立引导和培训相结合的机制属地化员工与中国外派劳务在很多方面存在差异， 如流动性高、工作随意性强等，这使得中国管理人员在培训和使用属地化员工过程中遇到一些困难。 我们在尊重地域差异、文化差异的同时，可以通过必要的引导过程减少属地化员工个人需求与组织目标间的不同。 引导过程的关键在于使属地化员工理解或认同中国国际工程项目
13、的管理方式， 使其工作态度、 工作方式以及工作目标逐步与项目要求达到一致。 合理的引导方式与培训相结合能起到事半功倍的效果。 企业在一线实践中得到很多有益的启发，例如，在国内企业采用的光荣榜活动应用到属地化员工管理上， 同样取得了很好的引导效果。（三）建立有针对性的培训层次对属地化员工的培训不能一概而论，实际上，属地化员工中有一批学习能力强、 积极性较高的潜在力量， 将不同特点的劳务区别对待，既能提高培训效率，又能增强培训效果。针对表现一般的属地化员工， 企业的岗前培训应该包括HSE培训、项目现场情况和工作流程培训等。 然后由中国外派工长指导， 通过以工代训的方式使其逐步掌握和熟悉工作技能。
14、以工代训过程中， 中国外派工长可以对能力较强的属地化员工进行详细培训， 让其作为领班对一般图1：属地化员工培训障碍及策略天津大学品诚梅森 国际工程管理论坛79IEC, NO. 2, 2014工人进行培训， 而中国外派工长的工作重点则是保证工艺质量。针对表现突出、 学习能力和积极性高的潜力型属地化员工，企业应该进一步丰富其培训内容和培训方式。 首先， 除了工作态度、工作技能方面的培训，还应增加员工管理、 沟通技能等方面的培训， 使其掌握成为一名基层或中层管理员工所应具备的知识。另外， 企业除了进行项目现场培训外， 还可以安排这些优秀的属地化员工到海外分公司甚至国内的公司总部参观和进修， 使其更好
15、地融入企业文化， 成为沟通中国管理层与属地化员工的桥梁。此外，根据项目所在国情况，企业还可培养技术型属地化员工。例如，在技术工人相对缺乏的项目所在国， 在工期较长的情况下， 可以根据属地化员工素质情况， 与中国专业技术员工签订人员培训和长期使用合同， 使其接受系统的培训和教育， 培养其成为国际工程项目的中坚技术力量。（四）搭配多样性的激励措施为了巩固培训成果， 国际工程企业需要搭配相应的激励机制， 将属地化员工在培训中的收获转化为项目绩效。具体而言，可分为物质激励和非物质激励。 根据属地化员工的特点， 国际工程企业在实践中总结出如下较好的员工激励方法。薪酬与工龄挂钩。 属地化员工有成本低等方面
16、的优势， 但随着雇佣的属地化员工数量的增多， 频繁的流动成为劳务管理中的重点难题。 薪酬的高低对属地化员工的激励效果最为明显，因此可以将劳务在项目上的工龄作为薪酬待遇的关键指标， 若属地化员工一直在该国际工程企业的项目工作， 其薪酬待遇会随着工作年限的持续而上升。 如果出现随意违约停工现象， 则之前统计的工龄清零， 其薪酬待遇重新计算。 这样的方法能有效减少一些属地化员工拿到工资便怠工的现象，降低项目员工的旷工率。设置有效的绩效标准。 针对属地化员工在工作中出现的问题， 通过合理地设置绩效评价标准， 能及时地改善员工的工作方式。例如，一些非洲员工不注意货车的保养， 很多货车未达到设计的使用次数就已经报废， 给项目带来不小的损失。 项目可以将货车每月的使用次数定额、 保养情况与员工的薪酬挂钩， 如每月定额拉30次，少于30次扣工资，多于30次予以额外奖励，从而让属地化员工注意对货车的保养和使用。技能考核与奖励。 对于一些较为简单的工作，如绑钢筋等，属地化员工虽然在工作初期工效较低，但通过重复性的训练，逐渐提高
