第二章案例——国美电器

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1、中国管理案例共享中心案例库 教学案例 1 案例正文：案例正文： 江湖气江湖气 VS VS 纯商业纯商业国美电器的竞争战略国美电器的竞争战略1 1 摘摘 要：要：80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的时期，国美电器有限公司凭借其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了行业龙头老大之位， 形成了众皆热议的“国美现象”。 然而， “陈黄之争”的爆发，使得二人对于国美竞争战略的分歧曝于台面。 本案例通过阐述竞争战略的内涵以及对比国美崛起战略和危机中的战略转型，引出对企业竞争战略选择的思考。 关键词：关键词：家电连锁；国美电器；竞争战略；“陈黄之争” 0 引言引言 在 1

2、987 年元旦这个中国传统节日里，一家以经营各类家用电器为主，占地面积不足 100 平米的小店出现在北京街头，谁又能想到现在的中国家电连锁业巨头国美电器控股有限公司正是发家于此。本着“创新务实，精益求精”的公司理念、“商者无域，相融共生”的企业精神，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，国美电器迅速发展成为中国驰名商标、中国最大的家电零售连锁企业以及国内外众多知名家电厂家在中国的最大的经销商，多次蝉联中国商业连锁三甲，其创始人黄光裕的草根背景亦为国美增添了一份传奇色彩。 2008 年 11 月， 三次问鼎中国“首富”的国美创始人、 大股东黄光裕因涉嫌经济犯罪被警方调查后一直被羁押。案发后，黄

3、光裕夫妇先后退出国美董事会，并托付国美总裁陈晓为董事会主席，初步完成权力过渡。陈晓临危受命，却辜负了黄氏夫妇的信任， 联合了国美董事会和管理层采取了一系列资本运作措施，试图削弱黄光裕对公司的控制权， 在经营战略上也一反黄氏跑马圈地式的作风，转而将单店经营效率放在一个相对重要的地位。这一举措彻底激怒了黄光裕，他一度指责陈晓给了竞争对手一个绝佳的超越机会，认为此举会毁了国美。感受到威胁的黄光裕为了避免权杖被夺，一手带大的国美毁于他人之手，在囹圄1.本案例由中国科学技术大学管理学院的赵定涛、 时省、 布兵撰写， 作者拥有著作权中的署名权、 修改权、 改编权。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，

4、 中国管理案例共享中心享有复制权、 修改权、 发表权、 发行权、 信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 2 中与陈展开了对抗，沸沸扬扬的“陈黄之争”由此展开。两人对于国美竞争战略应当如何选择你来我往、各持一词，然而孰对孰错着实引人深思。 1 国美发展史国美发展史 国美电器成立于 1987 年 1 月，历经 24 年跌宕起伏，其发展历程主要如表1。 表表 1 国美发展历程，国美发展历程， 19872009 年年

5、年度（年） 事件 1987.01 国美电器在北京宣布成立 1999 开始全国连锁构建京津沪架构 2001 国美电器进驻陕西省西安市，成立西安市国美电器有限公司 2003 国美电器在香港成立子公司，截止目前拥有约 4 家门店 2003 国美电器店面数量过百 2004 国美电器在香港成功上市 200504 收购哈尔滨黑天鹅电器共 10 家门店 2005.08 收购深圳易好家共 15 家门店 2005.11 收购武汉中商共 10 家门店 2005.12 收购江苏金太阳电器共 8 家门店 2006 国美电器在澳门开设门店 2006.07 国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并， 将永乐 180

6、家门店纳入旗下，使得其在江浙一带的网络布局更加完善 2007.12 国美全面托管大中电器，将大中约 80 家门店收入麾下，确立了其在京津地区的霸主地位 2007 国美与贝尔斯登银行启动私募基金 2007.12 国美收购陕西蜂星通讯店，并购涉及通讯行业 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 3 2007.12 收购大通北方共 5 家店面，并购进驻二三级市场 2008.02 国美高价通过第三方控股三联商社 2008.05 国美电器成功收购陕西蜂星电讯 2008.12.23 国美集团董事局主席黄光裕因涉嫌经济犯罪，被拘留调查 2009.01.16 黄光裕辞去董事职务，并终止董事会主席的身份，陈晓接任

7、董事会主席的国美职务，并兼任行政总裁，国美电器正式进入陈晓时代 2009.06.23 停牌逾七个月的国美电器在香港复牌 国美电器在其发展的过程中， 不断的通过收购等手段来快速铺开店面网络，扩大市场份额。继 2006 年成功收购上海永乐生活家电，2007 年 12 月成功并购北京大中电器之后，其门店数量达到空前的规模，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。但是受 2008 年的黄光裕事件及金融危机的影响，其 2009年发展战略以调整优化门店网络为主，谨慎开店，关闭经营状况较差的门店，目前国美已关闭门店 150 余家，这种情况还在继续。截止 2009 年 11 月底，国美电器本年度共关闭门店

8、169 家，新开门店 47 家，实际净减少店面 122 家。据国美 2010 年年报数据，截止 2010 年底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有 1346 家门店，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。 图图 1 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 4 通过图 1 和图 2 可以清晰地看到国美快速成长的轨迹，08 年黄光裕被捕后公司增长明显放缓。 图图 2 2009 年陈晓掌权后，促成国美战略转型，致使门店数较大幅度的削减，并通过联合贝恩资本，拉拢管理层，企图摊薄大股东持股股份，夺下创始人黄光裕的控股地位，从而爆发了全国瞩目的“陈黄之争”。事件前后国美的股权结构如下图： 图图 3 中国管理案例

9、共享中心案例库 教学案例 5 图图 4 现今，陈晓已经离开国美，原大中电器掌门人张大中接任董事会主席，黄氏夫妇随杜鹃资产解冻后逐渐渗透国美高层，重新掌握了控制权。然而，且不论事件爆发的原因抑或两人的是否对错，陈黄斗争期间有关国美竞争战略的口诛笔伐的确引发了许多企业战略选择方面颇有意义的思考。 2 家电连锁零售行业环境家电连锁零售行业环境 2.1 行业背景行业背景 通过近几年的情况来看，中国家电零售行业始终保持着高速增长的势头。通常情况下，强势家电销售终端的出现总是与家电制造业的繁荣及品牌集中化密切相关。原因有三：首先，家电制造业的繁荣是家电销售企业赖以生存的土壤， 没有家电制造企业稳定持续的货

10、源供应就不可能诞生出强势家电销售终端；其次，经过激烈竞争后生存下来的家电制造企业往往是行业中的佼佼者，消费者对其产品的认可度、忠诚度很高，这就形成了家电制造业的品牌集中。而上游家电制造业的品牌集中化也有利于家电销售商的集体谈判、统一采购、供应链整合，从一定程度上促使了强势销售终端的兴起与发展。目前全球家电制造中心正在向中国转移，国内家电零售行业经历了前所未有的发展机遇，部分强势家电销售终端形成，国美和苏宁就是家电连锁零售的代表企业。 另一方面，与成熟市场相比，我国家电连锁行业集中度仍有相当大的发展空间。国内已初具规模的专业连锁企业通过兼并收购，拉大与其他企业的距离，中国管理案例共享中心案例库

11、教学案例 6 获得更长的繁荣期。由市场主导的家电渠道经历了二次变革。第一阶段是国美、苏宁、永乐等企业诞生，代表着家电渠道民营资本力量的崛起；第二阶段是家电连锁业态的发展，使百货、家电集市及家电专卖店等旧有业态迅速衰退，并逐步退出市场；第三阶段是以“中永通泰”联盟的瓦解为标志，家电零售巨头已经制造了行业门槛，家电连锁渠道之间的整合开始。进入门槛的形成有利于保持强势企业份额，形成马太效应。 此外，由于行业的特殊性和发展所处的阶段，中国的家电连锁行业内竞争仍将以“同质竞争”为主流，即行业内具有核心竞争力的企业不多，大多企业无论从经营方式还是发展思路上来说，在某种条件下都是可以替代的，还没有培育起企业

12、专有的核心竞争力，企业的竞争仍处于初级阶段，以粗放的价格战为主。零售商作为服务环节的主体，提供的产品是在合适的地点以合适的价格向合适的消费者提供合适的产品组合。零售业的竞争要素主要有价格、产品品类和品质、购物环境、售后服务等方面。由于零售商自身不生产商品，因此就整体而言，价格和服务是零售业核心的竞争力。家电连锁零售企业作为专业零售商，相比大型超市、百货店等其他零售商，由于产品种类较少、品质和价格相对透明、消费者价格敏感性更高以及店铺选址要求相对不高等原因，同质化竞争表现的更为明显，而这种同质化竞争的结果必然为价格上的竞争，因此价格成为家电零售业最核心的竞争要素，一定程度上，也是买方经济形势下的

13、必然趋势。长期来看，无论是整个连锁业态还是龙头企业，未来的增长空间还很大，高速增长势头有望持续。在空前白热化的竞争环境下，家电连锁巨头的外延式扩张的空间很大，因此差异化经营还不是非常重要，目前阶段同质竞争仍将持续一段时间。总的来说，中国的家电连锁行业目前处于行业的成长早期，即快速膨胀期。 2.2 主要竞争对手分析主要竞争对手分析 目前行业内国美竞争的主要竞争对手如下图： 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 7 图图 5 国美竞争对手简图国美竞争对手简图 从国外来看，觊觎中国家电市场的购买潜力，开始介入竞争的主要有百思买、山田电机和万得城。百思买作为全球最大的家电连锁企业，在企业规模、网点资源

14、、业态生命力、流通成本和盈利能力等诸多方面有很大的优势，然而它在进驻中国市场时却遭到了国美、苏宁两家的网点阻击，加上国内外情况不同，存在“水土不服”现象，但其实力不容小觑；山田电机是日本最大的电器销售上，也是世界第二大电器销售连锁店，其在进驻中国市场方面的态度一直比较谨慎，直至 2010 年 12 月 10 日，山田电机首家海外专营店正式在沈阳登陆，拉开了登陆中国市场的序幕，其在产品结构和服务特色上有着独到之处；万得城是由麦德龙联姻“代工大王”富士康共同组建的家电连锁品牌，预计到 2015年，其在中国的门店数量将超过 100 家。 从国内看来，随着互联网的不断普及、网络购物的日益兴起，家电零售

15、业也呈现出了新业态，以京东商城、新蛋网等为代表的网上商城在家电零售中的占比逐渐增大，对实体店的经营前景是一种全新的挑战。 当然，国美目前面对的最强有力的竞争对手非苏宁电器莫属。苏宁成立于1990 年，比国美晚 3 年，现在则是与国美并立的国内家电连锁业巨头，并大有赶超之势。早在 2000 年，国美率先发动全国家电连锁的布局之后，对国美展开追赶行动的企业并不仅仅只有苏宁， 还包括永乐、 五星、 大中等一干地方诸侯(曾经强势的山东三联早已掉队)，如今仅有苏宁还在牢牢咬住国美的流星大步。2007 年底，在国美抢下苏宁口中的大中电器后，苏宁总裁张近东向外界明确苏宁与国美分道扬镳的战略路线，他说，苏宁不排斥并购，但“并购并不是扩张的京东商城 新蛋网 国 美 电 器苏 宁 电 器外 资百思买 万得城 山田电机 内 资中国管理案例共享中心案例库