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1、 第五章第五章 行为和结果的衡量行为和结果的衡量 *1本章主要内容本章主要内容Part1:Part1:衡量结果衡量结果Part2:Part2:衡量行为衡量行为*2Part1: Part1: 衡量结果衡量结果*3*41.被评价者需要重点完成的工作任务主要集中在哪几个领域（关键职责）。2.被评价者在每一项职责领域中需要达到的具体目标是什么。3. 怎样才能知道预期结果的达成情况如何（绩效标准）。*5界定职责 1. 通过职位描述搜集与工作有关的信息，划分职 责领域。2. 确定每一项工作职责的相对重要程度。员工在每一项工作职责方面所花费的时间占总总时间的百分比。若员工未能履行自己的职责，是否会对其所属工
2、作单位的使命达成产生重大影响。员工的工作失误是否会产生重大不利后果，未能充分履行职责会导致员工本人或其他人受伤或死亡吗？会导致严重的财产损失吗？会导致时间和金钱上的损失吗？目标不是命定，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不是决定未来，他是为了创造未来而动员企业资源和力量的手段。彼得 F. 德鲁克目标目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。确定目标目標目標举例举例v在下季度，将加班率由目前的6.2%减至4%以内v在2013年底前， 將女性主管的比例由目前的 20.8%增至25%v下一会计年度中，税后利益不低于6
3、%哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响 的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等 条件都差不多的年轻人。调查结果如下：条件都差不多的年轻人。调查结果如下：目标的重要性目标的重要性3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰且短期的目标有较模糊的目标无目标二十五年后二十五年后二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，他 们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成 了社会各界的顶尖人士，他们中不乏白手创业者、行业 领袖、社会精英。大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那 些短期目标不断被达成，生活状
4、态稳步上升，成为各 行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程 师、高级主管等。几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活、 工作，但他们没有什么特别的业绩几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不如意， 常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱 怨社会、抱怨世界。3 %10 %60 %27 %十九世纪美国哲学家、诗人 爱默生说：“一心向着自己 目标前进的人，整个世界都 为他让路”目标目标設定設定依据依据1.1.市场市场 / / 同行同行 / / 竞争对手竞争对手2.2.未完成的未完成的目标目标3.3.顾客意见顾客意见 越来越重要越来越重要4.4.组织组织/ /部门部门年度年度目标目
5、标5.5.个人岗位说明书个人岗位说明书6.6.個人個人发展意愿发展意愿vv目标设置应始终以组织的总目标为依据；目标设置应始终以组织的总目标为依据；vv目标设置要统筹方方面面，综合权衡目标设置要统筹方方面面，综合权衡德鲁克强调，在组织层次上，各级管理人员的目标必须相互衔接、上下贯通。上级必须了解自己要求下属干什么，下级也明白自己需要做出什么成果。制定组织总目标的八大基本领域：v市场营销v学习创新v人力资源v资本运营v物资资源v工作效率v社会责任v经济效益制定目标前应搜集的资料：v市场营销l组织现在和未来的新产品、新服务和新市场是什么？l应该达到什么要的标准和成就？v学习创新l为了摆脱过去，我们应
6、该做些什么新事情？l什么时候做？l怎样才能将学习创新转化为现实工作？v人力资源l人力资源供应从哪里来？l应该做哪方面的开发培训？l如何实现人力资源的战略性激励和整合？v资本运营l财务资本的供应渠道有哪些？l如何运作和使用财务资本才能保证企业安全有效地经营？v物资资源l原材料如何供应？l怎样才能最大限度地发挥机器设备、产房设施的生产力或使用效率？v工作效率l如何整合所有资源以提高组织整体生产率或工作效率？制定目标前应搜集的资料：v社会责任目标l组织在利益相关者眼中是什么角色和形象？v经济效益目标l为什么组织目标不是“利润最大化”而是保证企业健康持 续发展“必要的最低利润率”？在组织多元的目标体系
7、中，各个关键领域之间的目标要进行平衡，包括主要的社会性目标与必要的经济性目标之间的平衡、短期需要与长期利益之间的平衡等。目标不转化为行动就不是目标，而是梦想。制定目标前应搜集的资料：总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接 相关程度低 为间接目标 逐层设置目标将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。与组织目标直 接相关程度高绩效目标的设定和分解绩效目标的设定和分解剥洋葱法剥洋葱法大目标小目标更小目标即时目标树干代表大目标每一个树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要做的每一件事多树杈法vv小目标是大目标的条件小目标是大目标的条件
8、vv大目标是小目标的结果大目标是小目标的结果vv小目标的实现之和，一定是大目标的实现小目标的实现之和，一定是大目标的实现目标设定目标设定的的基本模式基本模式1、自上而下细分解2、自下而上讲民主3、上下结合要贯通最高最高 管理层管理层中层主管中层主管 经理经理 基层主管基层主管 科长、主任、职员科长、主任、职员 *211. 具体并且清晰。2. 富有挑战性。3. 能够达成共识。4. 重要。5. 有优先顺序。6. 有时间限制7. 可达到8. 经过充分沟通9. 灵活10. 数量有限良好目标应具备的特征目标设定目标设定的的SmartSmart原則原則 S Specificpecific 清楚地说明要达成
9、哪些成果以及清楚地说明要达成哪些成果以及 实现的程度实现的程度 MMeasurable easurable 可进行质量和数量的衡量可进行质量和数量的衡量 AAttainablettainable 目标具有挑战性但能夠实现目标具有挑战性但能夠实现 RResult-basedesult-based 以结果为导向的以结果为导向的 T Time-specificime-specific 有具体时限的有具体时限的*23确定绩效标准1. 质量：目标完成的如何。2. 数量：产出情况多少。3. 时间：要在预定的期限内完成，严格遵循时间表、工作周期以及最终完成期限。标准可以涉及某一个具体目标的多个方面，如 数量
10、、质量和时间等。*241. 与职位相关。2. 具体、明确、可衡量。3. 容易衡量。4. 有意义。5. 现实并且可达成。6.能够定期审查。良好绩效标准应具备的特征Part2:Part2:衡量行为衡量行为*25*261.确定胜任能力：区别性胜任能力和临界性胜 任能力。2.找到一些指标判断某人在多大程度上具备胜 任能力。3. 选择合适的评价体系：相对评价体系和绝 对评价体系。27胜任能力与胜任能力指标胜任能力指标指标指标指标指标为下 属完 成项 目提 供支 持询问 员工 工作 之外 的生 活福 利状 况鼓励 下属 完成 既定 的目 标注意 了解 员工 的个 人情 况尊重 员工 的工 作和 家庭 生活
11、*281. 对胜任能力的定义。2. 对一个人有效地展示出某种胜任力时可能观察到的一些具体行为指标所做的描述。3.对一个人不能有效地展示出某种胜任力时很可能会发生的一些具体行为所做的描述。4. 开发某种胜任能力的建议清单。描述一种胜任能力时要包含的要素*29相对评价体系和绝对评价体系相对行为评价体系相对行为评价体系简单排序法评语法交替排序法行为核查清单法配对排序法关键事件衡量法强制分布法图等级评价尺度法简单排序法 由一线主管或专业考评人员依据自员工的绩效表现将某个群体（班组、车间或团队）成员个人的绩效水平，从佳到差予以简单排列。要素1排序要素2排序要素3排序 1乙1甲1乙2甲2乙2丁3丙3丁3丙
12、4丁4丙4甲甲：2+1+4=7 乙：1+2+1=4丙：3+4+3=10 丁：4+3+2=9绩效总排序：乙、甲、丁、丙相对评价体系交替排序法 事先列出员工名单，考评时先从所有员工中选出绩效最好的和最差的分别排在第一位和最后一位，接着再从剩下的员工中挑出最好的和最差的排在第二位和倒数第二位，以此类推。 123456789101112金陵十二钗心计排名例：交替排序法贾元春巧姐王熙凤贾探春薛宝钗林黛玉史湘云妙玉秦可卿贾惜春李纨贾迎春配对比较法 员工的上级管理者需要系统地比较每一位员工和其他所有员工之间的绩效强弱关系，需要对员工进行配对比较的次数可通过公式计算： n*(n-1)/2张三李四王五赵六张三0
13、00李四100王五110赵六111例:配对比较法标杆比较法 首先在组织中选取在各个考评绩效维度上有典型表现、据有广泛可比性的代表性员工作为标杆，然后分考评绩效维度将 每位被考评员工与“标杆”进行比较。 标杆人物姓名：林黛玉 说明：与标杆人物绩效比较，在被考评者绩效状态的合适等级栏打被考评者A最优B较优C较差D很差薛宝钗贾宝玉贾探春李纨贾惜春史湘云王熙凤秦可卿贾迎春例：标杆比较法(Benchmarking Management)(Benchmarking Management)不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的 最佳实践，以此为标杆，将本企业的产
14、品、服务和管最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管 理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比 较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自 身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策 略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高 的过程。的过程。什么是标杆超越标杆超越中标杆是指最佳实践或最优标准，其核心是向业内外标杆超越中标杆是指最佳实践或最优标准，其核心是向业内外的最优企业学习；的最优企业
15、学习；标杆超越在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准；标杆超越在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准；该方法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法；该方法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法；注重比较和衡量注重比较和衡量标杆超越可以分解以下几个内容：标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向 为基础的全新思路。它包含“标杆”和“超越”两个阶段。v组织内部标杆l简单明了l成本低、方便快捷，操作容易v业内竞争标杆l以直接竞争对手为标杆l以业内公认的优秀组织为标杆v最佳学习标杆l不局限于行业内l以变革和创新来完成超越三种基本标杆的选定案例：美孚公司选定的三个标杆 速度提升速度提升：潘克斯公司：潘克斯公司分工细致、配合默契、高效快捷分工细致、配合默契、高效快捷 微笑服务：丽嘉酒店微笑服务：丽嘉酒店温馨、笑容甜美温馨、笑容甜美 客户安抚：客户安抚：“家得宝家得宝”公司公司回头客大王回头客大王美孚公司由约翰.洛克菲勒于1882年创建，总部设在美国德克萨斯州爱文市，是世界最大的非政府油气生产商和是世界最大的非政府天然气销售商，同时也是是世界最大的炼油商之一， 早在1992年收入就高达670亿美元。1999年和埃克森石油公司合并，更名美孚艾克森公司。找出需改进的项目：速度提升、微笑服务和客户安抚并选定标杆：加油站年平均收入增长了10%以上，200
