平衡计分卡的四个维度

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1、 结易思然-信息化咨询/培训/报告 http:/ 平衡计分卡的四个维度 平衡计分卡的四个维度 Kaplan and Notron 在 (1992) 提出平衡计分卡 (Balanced Scorecard, BSC) 的概念，平 衡计分卡主要功能用来驱动未来绩效的量度，以弥补仅衡量过去绩效的财务量度的不足， BSC 的目标(Objects) 和量度 (Measures)，是从组织的愿景与策略所产生，透过四个衡量维度：财 务、顾客、企业内部流程及学习与成长来考核一个组织的绩效。平衡计分卡是一套全方位的架 构，促使策略变化成行动，使公司在基本的能力和创新下，达到竞争水准，而不只局限在有形 的资产。

2、由于信息时代的来临，属于工业时代有关于竞争力的基本假设已经不再有利可图；只凭迅 速将新科技连结到实体资产上，或是能妥善的管理资产和负债，都已经不能再为公司带来竞争 优势。平衡计分卡的四个维度，除了保有传统的财务性的绩效指针，同时也加入了三个非财务 性的绩效指针维度如顾客、内部流程及创新和学习，此四个维度将组织的愿景和策略，透过目 标(Objectives) 和衡量指针 (Measures) 组成一个新的衡量系统， 而这些都是未来竞争关键的 主要因素。 Chow and Haddad研究指出，平衡计分卡主要的特色，在于它能整合组织的策略、架构及愿 景，帮助企业将长期的策略与顾客价值等目标，转换为

3、组织内外具体的行动。传统的绩效衡量 只着重于财务面，有以偏慨全的缺点，难以将组织绩效与策略相结合，以致于无法将组织策略 具体的行动化。但平衡计分卡以驱动未来绩效的量度，由组织的愿景与策略所发展出来，透过 四个衡量维度来架构平衡计分卡，分别使财务、顾客、企业内部流程及学习与成长维度，藉此 整合以促使策略及愿景的达成。 1. 财务维度 财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。财务目 标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、 资本运用报酬率，或附加经济价值 (Economic Value Added ,EVA)。企业在不同的生

4、命周期， 有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。同时将企业的生 命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务 性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。处于不 同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。 2. 顾客维度 顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。在这个维度 中，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标 区隔中的表现。同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值 主

5、张是核心顾客成果量度的动因。而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争 取 率及顾客获利率等。 3. 内部流程维度 内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标， 因此在制定这个维度的目标与量度时， 应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个 能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主 要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而 再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。 4. 学习与成长维度 这个维度主要着重于员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进 步。而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获 得卓越成果的动力。为了创造长期的成长与进步，确立企业的基础架构，企业的学习与成长来 自三个方面：人、系统、组织程序，在其它三个维度中，往往会显示人、系统、程序的实际能 力以及其和目标间的落差，企业可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的，其衡量指针包括 员工的满意度、延续率、培训、技术等。