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1、封面专题COVER STORY 2012年12月019赵向阳/文外资卖场外资卖场三大外资卖场集体遭遇“状况”，这是外资零售业进入中国十多年以三大外资卖场集体遭遇“状况”，这是外资零售业进入中国十多年以 来首次。来首次。在中国市场耕耘十多年的外资大卖场骤然减速。三大外资卖场集体遭遇“状况” ，这是外资零售业进入中国十多年以来首次。究其原因，一方面，受到我国经济放缓的影响，零售业上半年业绩惨淡已成普遍现状 ； 另一方面，经历了探索、布局以及快速扩张的阶段，外资卖场颓势已显，开始进入下滑通道。从行业层面来看，受到电子商务、专卖店以及新生渠道的冲击，传统大卖场业态已经无法满足消费者日益多变的购物需求。
2、步入下滑通道 “外资大卖场将迎来很长一段时间的调整期” 。乐购创始人，上海通略零售业顾问公司董事长沈建国如是说。作为行业观察者，在沈建国看来，外资进入中国的十多年可划分为三个阶段。“1995 年前后到 2003 年，是外资卖场进入中国的探索期。外资对中国的市场环境、政策法规、供应链以及开店模式进行尝试和研究 ； 2004 年到 2008 年是外资的布局期。从 2004 年起，中国要兑现 WTO 的承诺，零售业对外资全面开放。这个时期，外资大卖场的表现就是在一线城市的核心商圈进行布点，同时启动了二线城市的扩张。2009 年后，外资将三、四线市场列为发展的重点。 ”沈建国表示。从数据来看，外资卖场
3、开店数和销售额的增幅与上述三个阶段大致相符。根据中国连锁经营协会公布的历年连锁百强企业数据，2003 年到 2007 年是外资企业门店数和销售额增幅最高的阶段。以沃尔玛为例，这段时间其销售增幅平均每年超过了 30%。“今年以来，外资企业表现出明显的下滑趋势，外资大卖场进入了调整期。表面上看，是受到了经济形势的影响，但其根源在于，外资企业在 2006 到 2011 年之间由于扩张过快埋下隐患。 ”沈建国告诉记者。进入中国十多年，外资大卖场究竟盈利几何？尽管至今没有公开数据作为参考，但据多方面了解，外资大卖场在2009年以后新开门店基本不赚钱。 “以Tesco中国为例，去年其销售额为 180 亿元
4、，门店数为 121 家。两者相除，其单店销售额不到 1.5 亿元。而根据行业平均水平，一座两万平方米的大卖场年销售额达到 2.5 亿元才能达到盈亏平衡。 ”沈建国给记者这样算了一账。或将进入长时间调整期或将进入长时间调整期封面专题COVER STORY0202012年12月 而一位曾经供职于家乐福的业内人士则透露说，外资卖场在 1995 到 2000 年是非常赚钱的，2001 年到 2006年也是能够赚钱，但随着竞争日益激烈，房租、人力成本的不断上升，新开的门店越来越难赚到钱。外资零售商 2009 年之后开设的卖场大多数位于三、四线市场。 “这就是三、四线市场的陷阱 。中国与美国不同，三、四线
5、城市居民收入与一、二线城市相差巨大，消费习惯也迥异，但外资企业在三、四线城市开设的大卖场从面积到模式以及成本与一线城市相差无几，因此很难在三、四线城市实现盈利。 ”沈建国表示。企业经营状况也印证这一点。正大集团旗下卜蜂莲花因业绩不佳关闭的绍兴、济南的门店，Tesco 关闭的绍兴、金华、泰州等地的门店均位于三、四线市场。“外资布局三、四线市场实属形势所迫，大家都知道中国未来是很有潜力的市场，但一、二线城市商业已经饱和只有到三四线城市去了。如果赶上经济运营状况良好，商圈培育三到五年也就起来了，但如今经济下行，对企业经营带来很大压力。 ” 上海尚益咨询公司总经理胡春才说。不过，在外资卖场自身来看，三
6、、四线城市依旧是未来的主战场。 “家乐福非常重视开发布局三、 四线城市市场，积极把业务由中心城市、省会城市向地级市、县级市甚至卫星城辐射。 在中国63个已经开设了家乐福门店的城市中，有三成以上是三、四线城市。 ”家乐福相关负责人如是说。本土化落地难 “尽管进入中国十多年了，可是当我们面对区域型的本土零售商时依然遇到本土化的难题” 。沃尔玛一位不愿透露姓名的区域经理如是抱怨说。其口中的本土化并非单指对当地市场的熟悉和消费者习惯的把握，他的困惑来自更深层面。比如，当他看好某商品，向区域代理商订货时，当地与该供应商合作多年的零售商就会从中干预。这与中国目前商品流通体系有关，层层代理的模式使得沃尔玛如
7、此庞大的采购额也无法做到全国范围内所有商品的厂家直供，规模优势无法体现。因此，沃尔玛到了三、四线城市，必须要与当地供货商进行合作，这就是供应链的本土化。甚至是单店销售冠军，具有强势议价能力的家乐福在区域市场也频频遇到代理商的本土化问题。 “我们在东北某城市开店，一家调味品经销商居然垄断了当地 70% 的调味品。由于没有其他可替代的代理商，我们的谈判策略在这里全然失效。 ”一位家乐福采购经理如是说。上述难题不仅是外资企业遇到的问题，任何跨区域经营的零售企业涉足其他区域时都会遇到同样的问题。 “尽管沃尔玛作为世界 500 强具有很高的知名度，但到了区域市场后，其门店销售额至多几个亿，跟当地年销售额
8、具有十几亿甚至几十亿的企业相比，孰轻孰重，供应商自然心知肚明” 。胡春才表示。事实上，很多区域零售商本来就是某商品的代理商或者经销商转型而来，自己除了做零售还垄断了当地某些商品的代理权，沃尔玛、家乐福在当地订货也要通过他们，其中的利益纠葛就更加复杂。以湖南为例，湖南省最大的批发商海龙物流是沃尔玛、家乐福等外资超市的供应商，而它另外一个身份则是步步高集团的全资子公司，与步步高超市属于同一家公司。从企业自身而言，外资零售商进入中国多年，本土化大多时候停留在口号上。 “欧美的大卖场做得比日、 韩成功，比如来自美国的沃尔玛就要比来自韩国的乐天玛特经营得好。其根源在于欧美的企业更善于本土化，主要是人才的
9、本土化。 ”一位零售从业人员表示。“家乐福才是最近几年实现了店长的本土化，可是经过几次收权调整后，店长基本上没有什么权力了，而真正有实权的核心部门还是由老外来把控，所以说，他们所谓的本土化大多是说说而已。 ”上述人士如是说。本土零售商的区域优势 2011 年底，Tesco 撤离绍兴市场。绍兴作为长三角的工业重镇，2010 年实现生产总值 2782.74 亿元，按可比价格计算，同比增长 11.0%，经济总量继续保持浙江省第4 位 ； 按户籍人口计算，全市人均 GDP 63486 元位居全省第五位。良好的居民收入和消费环境使得众多外资零售商趋之若鹜。到目前为止，沃尔玛、家乐福、TESCO、欧尚、大
10、润发等外资巨头悉数进入绍兴市场。然而，绍兴看上去很美的 GDP 并没有给这些雄心勃勃的外来者贡献出理想的利润。多家外资大卖场经营不甚理想，而 Tesco 和卜蜂莲花甚至都离开了那里。“我在中国生活都快二十年了，可是我还是对这个国家不太了解，更别说外资卖场的管理层了。 ”沈建国表示。在沈建国看来，外资卖场在中国发展遇到困境，一大原因是其决策者很难看懂中国市场。 “老外做决策都是依靠报告的，但报告里面的数据大部分都是有水分的，无法作为参照的依据。以北方某个城市为例，它在前任市长的治理下，城市环境优美，GDP 很高，看起来是非常理想的商业布局地，但外资大卖场进去之后才发现，这里消费者收入不高， 可支配的金钱就更少， 大卖场很难在这里赚到钱。 ”沈建国认为。而本土零售商经过数年发展，形成了在某一区域的强势地位。比如，物美在北京、华润万家在深圳、苏果超市在南京、永辉超市在福建、步步高超市在湖南、家家悦超市在山东，上述本土企业在当地的市场占有率和经营能力超过了沃尔玛、家乐福、TESCO 等外资超市。 “客观来讲，本土零售商与外资在经营水平上还是有相当的距离，但本土零售商在区域的一些天然优势弥补了他们的这一缺憾。 ”沈建国如是说。
