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1、2 0 0 6 1 015中外企业文化新视点N E W V I E W P O I N T 品牌下移挑战品牌上移欧莱雅集团一向以多品牌著称， 在中国也不例外。 现在， 欧莱雅一共拥有5 0 0 多个品牌， 其中1 7 个是国际知名的大品牌， 占据欧莱雅销售总额的9 4 。 1 7 个品牌中已经有1 0 个引入到中国， 加上两年前收入囊中的 “小护士” 和“羽西” ， 欧莱雅在华一共拥有1 2 个品牌。在高端定位之下， 当初欧莱雅投放中国的化妆品价格并不特别 “大众化” ： 价格最高的是兰蔻， 单品价从2 3 0 元到9 9 0 元， 最低的是欧莱雅， 单价范围是6 5 元到1 8 0 元。 然
2、而， 中国市场毕竟不同于欧美市场， 中国市场大而多元化，消费梯度很多， 塔基部分的比例大。 欧莱雅的产品吸引的只是最有消费能力的3 0 的人群。 在中低档、 中高档占市场主流的情形下， 欧莱雅缺乏1 0 0 元以下的低端品。 而宝洁的低端产品玉兰油趁虚而入，全力拓展中低端产品线，并成绩斐然。 与此同时， 宝洁不断提升玉兰油的产品档次，比如玉兰油营养水润面膜就有单价1 5 0 多元的， 玉兰油新生换肤系列价格接近2 0 0 多元。 在推出每个单品时， 宝洁都会进行大规模的市场宣传。在中国的高档化妆品市场， 尽管欧莱雅已领先于其他国际巨头， 但目前中国高端化妆品市场规模只在1 5 亿元人民币左右，
3、仅占化妆品市场总规模的大约4 %。因此，面对宝洁玉兰油的霸主地位，欧莱雅尴尬万分。 “在中国， 更大的市场是属于 大众化的， 要想取得成功， 大众市场是必争之地。 ”欧莱雅中国区总裁盖保罗已经认识到了这一点。正是基于对低端产品市场的争夺，欧莱雅集团先前不得不对其战略进行调整。当时，欧莱雅决定在中国市场采取降价措施， 其大众品牌价格开始下调， 其中最低价格已经接近中国品牌化妆品的价格。通过调整市场定位，现在欧莱雅集团在中国化妆品市场不放过任何一个定位，最大可能地攫取市场份额， 挤垮对手。 即便如此， 由于欧莱雅全面出击， 容易使消费者对品牌的认知和理解发生混乱，淡化了对原品牌的独特印象，最终导致
4、消费者对原品牌的忠诚度下降。 同时， 把高档品牌使用在低档产品上，可能使原品牌的高档地位受到挑战， 并逐渐失去已有的高品牌形象。对于欧莱雅品牌下移的路线，中国化妆品协会理事长张殿义曾说，欧莱雅的低端渗透还有待时间检验。因为大部分的低端品牌仍然是本土品牌，金字塔的塔基部分被本土品牌占据着。的确， 要想在中国成为冠军， 欧莱雅必须在大众市场上有大动作，以尽快缩小与宝洁的差距，而这一段路真的不是那么好走， 欧莱雅如何走好， 走快， 人们还是拭目以待。 多元化挑战专业化与宝洁不同，欧莱雅从不把欧莱雅公司的烙印打在旗下品牌的身上。在进入中国市场的前八年中， 几乎没有人知道兰蔻、碧欧泉、 巴黎欧莱雅、 美
5、宝莲这些品牌之间一场正在上演的欧莱雅与宝洁在中国的品牌战略对决徐 燕尽管欧莱雅稳坐世 界化妆品行业的头把交椅， 但在中国， 它却始终 无法超越宝洁。为了实现战胜宝洁的宏伟目 标，欧莱雅正在很多方面向宝洁提出挑战。精彩案例热点中外企业文化2 0 0 6 1 016新视点N E W V I E W P O I N T是什么关系。直到收购“小护士”后，人们才了解到，那些品牌全都是欧莱雅旗下的。而宝洁旗下的品牌，除了S K - II 没人知道它的主人是谁以外，其他品牌， 比如玉兰油、 伊卡璐、 c o v e rg ir l等，几乎都被打上宝洁的烙印。一位专家分析， 目前， 欧莱雅集团旗下各个品牌实行
6、自主管理、自主经营的方式，各品牌的广告也是自成一体， 互不干涉。 虽然这对保持不同品牌自有的特点和文化内涵十分重要，但糟糕的是， 使集团品牌各自为阵， 没有形成一股合力。 如， 同属于大众品牌的欧莱雅和美宝莲价格非常相近，品种又有交叉，这容易导致自有品牌之间的残杀， 而这从整体来说， 并没有提高收益，反而由于大量的广告支出等造成不必要的损失。的确，传统的品牌延伸战略固然有其优势，如缩短新产品被消费者接受的时间和节省市场推广费用；可以提高原品牌的声誉、 增加品牌价值 ； 可以摆脱单一产品的约束等。但传统的品牌延伸战略的劣势也是明显的，如品牌延伸的产品种类越多，跨越的产品线越长，越容易使品牌定位变
7、得模糊。 可以说， 品牌自身特性向延伸产品的转移能否成功，取决于公众是否认为延伸产品与品牌价值相吻合。幸亏， 针对不同档次的化妆品， 不同的目标顾客心理需求，欧莱雅设计了不同的销售渠道。 例如， 针对高端客户生产的兰寇等产品，只有在高档的商店才可以买到。在提升产品高档形象的同时，也满足了高消费人群的心理需求；而走大众路线的美宝莲等产品， 则在普通商场及超市就可以买到。欧莱雅的人就曾透露，他们给美宝莲的定位是 “国际化的品牌， 平民化的价格， 要让中国的消费者买得起， 且便于购买” 。欧莱雅的这一做法现在正得到宝洁的学习和借鉴。一位宝洁公司的品牌经理就认为，化妆品与日化用品不同， 化妆品主要以品
8、位和情感为导向，保持品牌的独立性是非常重要的。这一点欧莱雅的做法显然是对的。从目前来看， 宝洁似乎从广告和宣传上， 开始有意抹掉旗下化妆品身上的宝洁烙印， 而采用欧莱雅淡化品牌的做法。可以说， 在宝洁调整相应做法的同时， 欧莱雅面临的竞争压力将更大。有业界人士建议， 为了更好地规范品牌， 欧莱雅有必要对所属产品进行一个彻底的梳理， 重新调整各品牌的外延。 如美宝莲品牌， 应该彻底放弃仅剩的几种护肤产品，完全做彩妆系列；而巴黎 “欧莱雅” 品牌则应侧重于护肤和染发系列，逐步退出彩妆系列。 这样分工， 可使集团大众定位级别上的两个品牌很好地配合而又不发生内耗，同时集团的研发力量也可以有效整合。建议
9、不是没有道理，但是欧莱雅或许有自己更好的打算。 农村路线挑战农村路线今年年初， 宝洁抢先提出， 要着力拓展农村市场。这刺激了欧莱雅进一步开拓农村市场的决心。今年2 月， 欧莱雅宣布，将发力于中国三线及三线以下城市的市场开拓。这便是所谓的“新农村战略” ，显然此举剑有所指。据报道，时任欧莱雅中国区总裁的盖保罗直言，欧莱雅将寻找合作伙伴， 将产品带到农村、 三线以及三线以下的城市。根据欧莱雅集团的全球部署， 中国的业务将从9 0 个城市拓展到2 0 0 个城市。值得注意的是：欧莱雅向低端市场渗透， 不单纯是某一品牌， 而是整体进发。早在2 0 0 1 年以前，欧莱雅为了提升形象， 撤掉很多卖场的专
10、柜， 仅保留一部分高端卖场。这一策略让欧莱雅丢掉一大部分中低端市场，它眼睁睁地看着宝洁的品牌出现在各种卖场，赚的盆满钵溢。 2 0 0 3年， 美宝莲的业绩达到5 . 8 亿元， 但在超市、 化妆品店等真正意义上的分销渠道中所占比重并不大。这表明， 欧莱雅在广大城镇和农村的深度渠道分销是做得不够的。与之相比，宝洁玉兰油2 5 亿元的销售业绩， 很大程度上是得益于进入了现代零售渠道以及广大城镇和农村。有了这种教训，欧莱雅( 中国) 总裁盖保罗在描绘欧莱雅在中国的品牌战略时说，以往欧莱雅主攻中国市场的品牌大多集中在大城市上， 尽管这块市场利润丰厚， 但如果要谋求更广阔的发展空间就必须要拓展新的市场
11、。为了给开拓广大农村市场做准备，收购中国品牌便成为便捷的途径。 近年来， 欧莱雅接连收购小护士和羽西两大本土品牌，其中小护士目前是中国排名第三的护肤品品牌，仅次于玉兰油和大宝。 这也表明， 在完成高端市场的布局后，欧莱雅正在凶猛地“吞食”中国的大众化妆品市场。除此以外，目前欧莱雅逐步将销售模式向专柜销售、大众分销和超市销售的复合式模式转型。业界人士都认为庞大而成熟的分销网络对于欧莱雅拓展中国市场的意义可能远胜于一两个优质品牌。不过，也有一些业内人士提出了质疑：欧莱雅在向低端市场渗透的道路上能够走多远，它旗下的品牌会不会集体遭遇滑铁卢？“对于形象已经定格的欧莱雅来说，要做的或许是继续保持自己高高在上的形象。拿这样的牌子去开拓三线城市甚至农村市场，的确存在风险。 ”看来，欧莱雅通过“新农村战略”向低端市场到底能渗透多深，还是一个问号；它向宝洁发起的挑战能否取胜更是一个大问号。 新视点N E W V I E W P O I N T 热点
