2012年工作总结及2013年奋斗目标

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1、2012 年工作总结及 2013 年奋斗目标 （恒源砼业分公司 刘惠银） 2012 年年，在全球金融持续动荡，国际国内经济增速持续放缓，国内产业结构调控力度进一步加大，社会发展和经济企稳回升的不确定性进一步增强的大背景下，按照中央经济工作会议确定的 “稳中求进”“稳中求进”的总基调，在各级政府的关心和支持下，在集团公司正确领导下，全体干部员工知难而进，迎难而上，团结拼搏，务实苦干，千方百计抢市场，精益求精抓管理，全神贯注降成本，凝心聚力谋发展，全面超额完成了年初集团公司下达以及本公司既定的生产经营目标任务，现将一年的企业经营情况及围绕生产经营所做的主要工作总结报告如下，请审议！ 一、主要经营目

2、标任务及完成情况。一、主要经营目标任务及完成情况。 （一）产（销）量、销售收入。（一）产（销）量、销售收入。 全年销售商品混凝土 396245.3m3，完成集团下达的目标任务 28 万m3的 141.52%，完成砼业公司全年计划最低限度任务 32 万m3的 123.83%，同比（上年销售 319293.3 m3）多销售了 76952 m3，涨幅为 24.10%。 全年实现销售收入 1.22 亿元， 同比 （上年 1.11 亿元） 增长了 1131 万元， 涨幅为 9.91%。 其中：外部客户全年销售 270206.4 m3，同比（上年 260968.2 m3）多销售了 9238.2 m3，涨幅

3、为 3.54%；外部客户本年度销售收入为 8204.29 万元，同比（上年 9058.22 万元）减少了 853.93 万元，降幅为 9.43%。 （二）成本、费用、提取折旧、实现利润及上缴税金。（二）成本、费用、提取折旧、实现利润及上缴税金。 全年成本费用总额为 9429 万元，按实际生产量395135m3计算，单位产品平均成本费用238元/ m3， 同比（上年271元/ m3）降低了 33 元/ m3，降幅为12%。 全年提取折旧 988 万元，实现利润 2030 万元，上缴税金 146 万元。 （三）清欠回款及应收账款控制。（三）清欠回款及应收账款控制。 上年年末（本年年初）应收账款余额

4、为 4046 万元，本年（截止 12 月 25 日）应收账款余额 4396 万元，年内新增应收账款 350 万元，占当年外部客户发生额 8204.29 万元的4.27%。上年新增应收账款为 2595 万元，占当年外部客户发生额 9058.22 万元的 28.65%。 本年度清欠回款总额（仅外部客户）7925 万元，其中：清欠回款 3643 万元，当年业务回款 4279 万元。回款中顶账物资总额 1985 万元，现金回款 5940 万元，顶账物资占回款总额的25.05% （目标值为30%以内） 。 顶账物资处置变现了929.35万元， 处置率为46.82%，顶账物资处置发生坏账损失 39.6 万

5、元，占处置变现资产的 4.26%（公司目标值为 5%，行业企业通常为 10%） ，坏账损失率（坏账占全部回款额的%）为 0.50%（公司目标值为 1%，集团下达的坏账准备金提取标准为 3.5%） ，风险均在控制范围之内。 应收账款累计余额距离集团公司下达的至春节前控制在 3820 万元目标还差 576 万元，完成目标值的 85%，2013 年 1 月计划清欠回款 1000 万元，能够超额完成全年的应收账款控制目标任务。 （四）售房。（四）售房。 全年售房 108 套，超额完成前后三次分配下达 107 套任务数 1 套，实现销售房屋面积10970.7 平方米， 认购房屋总价款 3179.0449

6、 万元， 垫付集团优惠补贴及奖励总额102035元。 （五）资产、负债及所有者权益。（五）资产、负债及所有者权益。 流动资产 5982 万元，固定资产净值 1935 万元，资产总额 9254 万元，流动负债 737.5万元，长期负债 107.5 万元，负债总额 845 万元，提取安全、发展基金及坏账保证金 731万元，预提费用 642 万元，所有者权益 6641 万元，负债及所有者权益合计 9254 万元，资产负债平衡。2012 年年末，资产负债率仅为资产负债率仅为 9%，同比（2011 年为 40.50%）下降了 31.5个百分点，降幅为 77%。资产负债率很低（工业企业较好水平为 40%）

7、 ，表明企业负债很少，盈利能力很高，也说明企业没有新建项目或增加主要生产设备的更新改造投入，发展速度放缓。 （六）投资费用的缴纳。（六）投资费用的缴纳。 全年已上缴投资费用 3218.33 万元，按年初与集团签订的经营目标责任书中“2012 年上缴设备折旧、利息和利润共计 2100 万元以上”的目标，已溢缴投资费用 1118.33 万元。近三年来，累计上缴集团投资费用5404.1万元，累计溢缴投资费1112.84万元，超额完成了投资费用上缴目标任务，大力支持了集团公司开发建设。 （七）劳动生产率及员工收入、福利水平（七）劳动生产率及员工收入、福利水平 2012 年人均产量 3763m3 /（人

8、年） ，同比提高了 728m3/（人年） ，增幅为 23%。年人均产值 90 万元/（人年） ，同比提高了 8 万元/（人年） ，增幅为 9%。 2012 年全年共发放 450 万元，年人均工资 42857 元，同比（上年年人均工资为 35130元）人均增资 7727 元，增幅为 22%。单位产量工资为 12.69 元/m3，同比（上年为 10.91元/m3） ，增幅为 16.29% ，员工薪资增长低于且保持了与劳动生产率同步增长的水平，企业工资薪酬机制在提高经济效益中发挥了积极导向作用。 全年共发放福利费用（包括伙食补贴 8.05 万元）10.93 万元，同比（上年福利费用总2额为 10.8

9、 万元）增加了 0.13 万元，增幅为 1%。 （八）质量、安全及设施设备目标管理（八）质量、安全及设施设备目标管理 在深入优化配合比并降低生产成本的基础上，继续保持了较高的砼生产质量水平，实现了砼 28 天抗压强度合格率 100%目标，按照旧的规范，全部达到优良品标准；4-12 月份监视的总供货出车次数为 1937 次，不及时 51 次，全年综合供货及时率 94.89%，完成了年初确定的 92%的供货及时性目标；全年共发生顾客投诉 41 起，解决 40 起，顾客投诉解决率 97.56%，未达到 100%解决的目标要求；全年顾客综合满意度为 82%，未达到年初 85%的顾客综合满意度目标要求，

10、其中：第三、四季度对顾客单项满意度的监视和测量表明，顾客对“2.1. 是否能按订单约定的时间及时供货（含非泵）?调度承诺的供货时间的满足程度？” 、 “2.2. 供货衔接是否紧凑以及满足施工要求的情况？” 、 “2.7. 是否向客户提供相关的培训和及时、准确、全面技术（质量、安全）交底？以防范工程质量安全风险。 ” 、 “2.9. 公司现场工作人员（泵工、砼车司机）是否有不服从现场指挥调度和违反施工现场安全禁令和纪律的情况？。 ” 、 “2.12. 是否按规定及时足额开具发票并能理解和尊重客户?(对客户不合理要求的态度?。 ”等服务质量满意度评分值低于 8 分（满分 10） ，说明在我们在自身

11、生产供货能力及服务质量上离顾客的要求还有一定差距。 顾客投诉解决不彻底、不到位，顾客满意度低，说明公司主要管理人员对组织依存于顾客且应始终以顾客为关注焦点的认识上仍不到位， 关键事件上行动不果断， 态度不认真，导致顾客不满，年末，公司根据质量目标的实施情况，结合行业客户的实际状况，在内审和管理评审会议上，做出了对顾客满意指标进行了调整的决定，在 2013 年将通过优化配置资源，进一步提高管理人员及员工对顾客满意的认识，通过抓关键事件的解决，来确保顾客满意指标的实现，确保“方寸之间，倾注真诚；追求不懈，凝聚永恒！ ”质量方针在各项工作中的理解和贯彻，通过顾客满意，促使顾客忠诚，达到长期提升企业绩

12、效的目的。 2012 年发生各类事故共 6 起，其中道路交通事故 5 起，厂内车辆相撞事故一起，未发生人员伤亡。事故直接间接经济损失总额约为 37 万元（其中保险公司赔付约 34 万元） ，约占年总产值的 0.8%（发达国家的水平为 2.5%） ，间接经济损失 29100 元，全年事故给公司造成直接经济损失 3 万元。6 起事故中，考核内（外包车除外）的事故 4 起，按照本公司安全生产目标管理考核奖罚细则 “事故分类及等级标准”之“3、交通事故的分类”的规定，其中：发生经济损失 3 万元以上的重大道路交通事故一起，一般道路交通事故两起，一般厂内车辆相撞事故一起，未完成重大及以上交通事故为零的安

13、全生产管理目标。 从事故发生的时间来看，上半年未发生一起事故，事故频发集中在 8-11 月份，说明这3段时间安全管理的针对性存在问题，需要深入分析事故根源，深入持久地抓好安全管理。 在设施设备管理方面，我们把提高设施设备的利用率和完好率作为提高生产供货保障能力的主要措施，坚持每季度抽样进行评定，年度全部覆盖的方式，经抽样评定公司全部设施设备完好率达到了 95%以上的设施设备完好率控制目标，其中：试验室仪器设施完好率为 100%，在实现生产经营目标的基础上，继续维持了较高的设施完好率，保持了持续的生产供货能力，确保了资产的保值增值。 二、围绕完成主要经营目标任务一年来所做的主要工作。二、围绕完成

14、主要经营目标任务一年来所做的主要工作。 一年来，我们以方针目标管理统揽全局，以全员绩效薪酬的建设和实施为核心，运用PDCA的管理方法，以各类关键绩效指标的监视和测量、分析及改进监视和测量、分析及改进为抓手，把企业目标转变为员工个人目标，使员工从“要我干”转变为“我要干” ，促进了内部竞争与制衡，降低了经营风险，提升了经营质量。主要做了以下几个方面的工作。 （一）根据确定的方针目标，整合并配置资源，尤其是对生产经营计划起决定作用和驱动因素的市场营销方面，重点加强了营销队伍建设，初步建成了销售目标管理考核新机制，将企业的目标分解并变为员工个人的目标，建立健全了呆死账款管理办法 ，界定了呆死账并实施

15、了由清欠组接管的制度，促进了内部竞争和制衡，建立健全了赊销担保制度，既给业务人员施加了压力，以充分调动了业务人员发展业务和清欠的积极性。（一）根据确定的方针目标，整合并配置资源，尤其是对生产经营计划起决定作用和驱动因素的市场营销方面，重点加强了营销队伍建设，初步建成了销售目标管理考核新机制，将企业的目标分解并变为员工个人的目标，建立健全了呆死账款管理办法 ，界定了呆死账并实施了由清欠组接管的制度，促进了内部竞争和制衡，建立健全了赊销担保制度，既给业务人员施加了压力，以充分调动了业务人员发展业务和清欠的积极性。 根据 2011 年度暴露出来的营销管控力弱，执行力差，内部恶性竞争，造成赊销成风，价

16、格下滑， 劣质客户和应收账款数额骤增， 回款周期变长， 经营风险加大的严重局面， 2012年，公司审时度势，及时果断地调整营销组织机构，健全完善管理体系，加大营销队伍建设，于 2012 年 3 月份成立清欠组，并于 6 月初明确清欠组全年清欠目标任务并予以考核，对业务人员在规定期限内不能收回的欠款，在 2012 年第三、四季度分别做了内部调整，达到了对业务员实施内部制衡的作用，对清收不力或清欠无方效果不佳的欠款客户实行清欠组接管的制度，并明确清收目标任务（数额及时限） 。增设营销副总兼部门经理直接管控营销部日常工作，设立经理助理协助主管副总进行日常管控，加大内部日常管控力度，防范经营风险。配置内勤，加强订单合同及日常对账结算手续及客户档案的管理，为业务经办人员和客户做好服务并及时向主管经理反馈内部管控规章制度的执行情况。陆续招聘了配置了几名业务员和清欠人员，对新聘人员坚持试用且动态考评，经考评不合格的予以辞退的制度， 探索创建了营销底薪加提成的新机制， 通过动态考评考核并与薪资提成挂钩，既充分调动了一线业务员的积极性，又迫使他们倍感压力，努力拓展市场，千方百