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1、光大银行人民币资金转移价格( F T P ) 研究3 光大银行资金管理现状分析3 1光大银行历史沿革光大银行成立于1 9 9 2 年8 月1 8 日，随着改革开放的步伐，不断发展壮大，并在改革开放的大潮中不断完善银行职能和服务手段，改革内部经营管理体制，成立十六年来，光大银行已经发展成为一家具备了参与国内外市场竞争实力的国有控股的股份制商业银行，并以崭新的形象走入了国际金融舞台。光大银行白成立至今，经历了四个发展阶段：( 1 ) 第一阶段，股份制改造时期。成立伊始，是中国光大( 集团) 总公司全资附属的全国性商业银行，自主经营，独立核算，自负盈亏。1 9 9 6 年，中国光大银行顺应深化经济体
2、制改革的时代要求，推进了股份制改造工作，成为第一家国际金融组织参股的中国商业银行，以及第一家间接在香港上市的银行，增资改制促进了银行治理结构和经营机制的改善，风险控制得到加强，效益逐步提高。( 2 ) 第二阶段，并购重组时期。1 9 9 9 年3 月1 8 日，中国光大银行整体接收了原中国投资银行的账面债权债务及同城营业网点，使中国光大银行的资产规模、营业网点、业务量、从业人员增加，市场占有率扩大。在中央有关部门的大力支持下，经过在资产、负债、机构、业务、人员和企业文化等方面的整合工作，两行合并后的潜在优势逐步得到了发挥。截止2 0 0 0 年底，中国光大银行已实现资产总额达2 0 7 4 3
3、 6 亿元、本外币存款余额达1 4 8 4 1 9 亿元。( 3 ) 第三阶段，快速扩张时期。2 0 0 0 年9 月，经中国人民银行批准，中国光大银行成功进行了第二次增资扩股工作，在国内同业创造了增资扩股时间最短、募集资金最多、实际到位资金最多三项纪录。在扩充资本金后，光大银行不断的提高风险管理水平，进行结构化调整，经过在资产、负债、机构、业务、人员和企业文化等方面的整合工作，两行合并后的潜在优势逐步得到了发挥。在稳健发展方面，光大银行发挥比较竞争优势，进入快速发展阶段：( 4 ) 第四阶段，资产重组上市时期。2 0 0 7 年，完成了改革重组工作，汇金公司最终以2 0 0 亿元入股，弥补了
4、资本金的不足，并使得光大银行资本充足率达到了8 的要求。在此基础上，光大银行0 8 年上半年实现利润6 4 7 亿元，弥补了历史遗留的亏损。跨越了上市前的最后一个障碍，目前已经进入到上市冲刺阶段。在准备上市的过程中，光大银行不断完善自身的治理，各项财务和资产质量得到了长足的进步和优化。通过精简机构、流程再造、战略升级等多方面的经营改革，逐步改大连理工大学专业学位硕十学位论文善管理水平。建立多个风险监控、客户关系管理、绩效管理等多个体系，为进一步实施现代化的银行管理奠定了良好的基础。截止到2 0 0 7 年底，光大银行全行资产总额达到7 2 5 7 0 3 亿元，比年初增长2 2 3 3 。其中
5、各项贷款余额4 1 8 0 4 6 亿元，比年初增长1 8 6 6 ，全行一般存款余额5 5 0 9 8 0 亿元。2 0 0 7 年主营业务收入1 9 9 9 亿元，净利润为5 0 4 亿元，较2 0 0 6 年的2 7 4 2 亿元增加了2 2 9 8 亿元，增幅达8 4 1 1 8 】。目前，光大银行已完成上市前的十项准备工作，包括发行6 0 亿元次级债；批量处置1 4 2 亿元不良资产并争取优惠税收政策；弥补3 3 8 5 亿元历史累计亏损；解决多年形成的巨额关联交易；清理多年形成的包括接收原投资银行的自办经济实体及对外投资；基本完成国有股权确权；基本完成自有及租赁房产确权：基本完成资
6、产评估及财务审计；进行上市辅导、战略修订及完善公司治理结构；初步完成招股说明书等上市文件的准备。不良贷款率已从2 0 0 7 年底的4 4 9 下降到2 左右，拨备覆盖率从2 0 0 7 年底的9 1 6 4 提高到11 9 9 6 ，资本充足率由2 0 0 7 年底的7 1 9 提高到8 以上，达到监管要求。为下一步全面上市奠定了良好的基础。3 2 光大银行资金管理体制改革发展历程资金管理体制是决定一个银行资金使用、配置、资金转移定价模式的基石。在不同的资金管理体制下，各个银行都根据市场环境、自身的发展情况制定不同的资金转移定价模式。目前光大银行的资金管理体制主要经历了简单资产配置、内部资金
7、转移定价、集中分类管理等几个主要阶段。3 2 1简单资产配置阶段 第一阶段( 1 9 9 2 1 9 9 8 卜简单资产配置阶段。1 9 9 2 年，光大银行成立之初，按照当时银行普遍使用的资产负债管理方式来进行资金的配置使用。1 9 9 4 年人民银行发布了关于对商业银行实行资产负债比例管理的通知，全行实行“贷款限额“ 下的资产负债比例管理，通过核批贷款最高限额的指令性计划，来控制银行借贷总量。后来随着中国银行业逐步与国际接轨的步伐逐步加快，1 9 9 8 年1 月1 日起，中国人民银行取消了对国有商业银行的限额管理，进入全面的资产负债比例管理。西方商业银行一些经营方式和思想逐步渗透到国内银
8、行的建设发展中来。光大银行通过加强资产负债比例管理，从资产结构、互相结合等多方面来制定相应的发展策略和经营手段。全面资产负债管理要求从原来简单的贷款经营调整到对整个资产负债的收益性、安全性和流动性多角度的考量。但内部资金的调拨没有统一的标准，导致资金的使用不能达到最优配置，各经营单光大银行人民币资金转移价格盯P ) 研究位的经营业绩和实际运营无法得到有效的考核，这在一定程度上制约了银行全面资产负债管理的有效实现。3 2 2 内部资金转移定价阶段第二阶段( 1 9 9 9 2 0 0 3 ) 内部资金转移定价阶段。在对以往经营弊端和不足进行总结和提升的基础上，光大银行调整了内部资金清算和核算体制
9、，加强了数据信息化处理的能力，大大提升了业务和资金运用的效率和速度。随着第一代大集中系统的正式上线，光大银行对联行制度进行了有效的改革，实行新的资金汇划清算制度。各分行为清算行在总行建立系统内的备付金账户，实行实存资金、同步清算、头寸控制。并对各分行发生的所有资金往来全部纳入到总行的服务器进行监督和处理，能够实现内部资金往来的瞬时到帐，大大提升了各分行之间的资金转移速度，也大大改善了总行对各分支行资金清算和核算的有效监控和配置。在此基础上，光大银行开始实行内部资金转移的定价机制。分行可权衡各自的资金使用情况，资金不足时，可在年初被核定的额度之内向总行进行拆借。资金富裕时，可将资金上存。拆借的资
10、金和上存的资金按照总行确定的利率进行计价。大集中系统的上线，为集中资金管理体制奠定了良好的基础，总行统一对外进行融资，对内按照各分行的实际情况进行资金的运用和匹配。从原有的粗放式的资金管理到统筹全行的发展阶段，改变了原有分行各自为政，资金运用配置混乱的局面。但这阶段仅仅从资金集中管理层面获得了更大的发展，但资金的管理仍然不够精细化，从银行各个业务结构发展的角度来看，对资金的运用方向缺乏引导，仍然无法配合银行的经营战略，加强业务结构的有效调整和发展。3 2 3 集中分类管理阶段第三阶段( 2 0 0 3 年开始) 集中分类管理阶段。随着巴塞尔协议的引入，国内利率改革的步伐加快，有效提升资本运用配
11、置水平，构建完善的资金运营体制，有效地防范风险和促进经营。光大银行开始推行资金的集中分类管理模式。能够根据不同的业务类型，对资金进行定价，并根据国内外市场的利率变化和行内自身资产负债发展的要求，开始逐步实行新的资金管理体制。3 3 光大银行资金管理组织架构和流程3 3 。1 资金管理组织架构经过了三个改革阶段，光大银行形成了自己特有的资金管理组织架构，如图3 1 所不。大连理下大学专业学位硕士学位论文图3 1 资金管理组织架构图F i g 3 1O r g a n i z a t i o na n da g e n c i e sc h a r to ff u n dm a n a g e m
12、 e n t( 1 ) 光大银行成立了资产负债管理委员会。资产负债管理委员由行长负责，首席风险官、主管副行长及主要业务部门的负责人作为成员，主要职责包括制定和资产负债管理相关的政策和策略、监控政策的执行情况、在资产负债管理、流动性管理、利率管理、投资组合管理、内部资金转移价格调整和规避风险策略等方面发挥决策、指导、评价作用。委员会定期召开时参与，获取有用信息支持，提高决策层次。( 2 ) 行长主要负责对下级资金管理有关部门的协调组织管理工作。目前包括资金部、同业机构部、贸易金融部和计划财务部四个部门。( 3 ) 形成条线化的资金管理和定价模式。如表3 1 所示，目前光大银行的资金管理和定价由三
13、个主要部门负责。按照币种，资金部和同业部主要负责人民币方面，贸易金融部主要负责外币方面。而对于人民币，则按照业务职能，涉及同业业务方面的由同业部负责，其他业务则由资金部负责。而这三个部门，则按照条线化管理各分行对1 1 2 部门的资金业务情况。l行抬lI1 一 l1 r11r TT 计划财务部 资金部贸易金融部同业机构部J r1 L海口分行北京分行光大银行人民币资金转移价格( 兀P ) 研究表3 。1 光大银行各资金管理部门职能T a b 3 1T h ef u n c t i o no f t h ef u n dm a n a g e m e n td e p a r t m e n t
14、s( 4 ) 资金部和同业部具有自营和管理双重职能。资金部负责全行同国内外金融机构资金拆借、互换、金融衍生交易等业务职能，承担利润指标，并对管辖内的超权限业务进行审批。同业部负责全行和国内金融同业之间的同业存款、同业合作等业务，承担利润指指标，并对同业存款对外报价超权限业务进行审批。( 5 ) 各分行对应部门按照条线管理要求进行业务上报。各分行在对外进行业务报价时，会参考总行每日给出的F T P 报价表和自主权限标准，按照条线化管理的原则，超权限的业务要上报到具体管理部门进行审批。如分行的同业业务超权限需要上报到总行同业部，国际结算业务超权限上报到贸易金融部，其他业务上报到总行资金部。只有相关
15、资金管理部门审批后，方可办理相关业务。( 6 ) 计划财务部为各部门及分行计算相应的利润，进行绩效考核。总行计划财务部按照每笔业务的F T P 价格和实际办理利率、期限等条件，具体测算总行各资金管理部门和分行的盈利情况，并对其按照年初下达的指标和季度、月份分解指标进行绩效考核。3 3 2 资金管理流程目前，光大银行按照现有的资金管理组织架构，制定了相应的资金管理流程。从分行办理业务出发，到总行具体管理流程如图3 2 所示：( 1 ) 价格的制定和发布。F T P 价格由资金部、贸易金融部和同业部制定完成后，上报到计划财务部，由其在银行内部网站上统一对各经营单位发布部门。( 2 ) 判断是否超权
16、限。业务部门在办理具体业务时，需要参考F T P 价格和自身所给予的权限，和判断是否超权限。( 3 ) 超权限上报和审批。对于超出业务部门所赋予的权限，需按照条线化管理的要求，对于不同的业务，要分别上报给资金部、贸易金融部和同业部进行审批。对于不符合资金管理要求的业务不予审批，符合要求的，批复后业务部门可以进行办理。( 4 ) 利润测算和考核。计划财务部在业务办理完毕对该笔业务进行利润测算和考核。大连理丁大学专业学位硕士学位论文图3 2 资金管理流程图F i g 3 2T hef l o wc h a r to ff u n dm a n a g e m e n t3 4 人民币资金转移价格管理模式、定价模式和定价方法3 4 1管理模式( 1 ) 总行简单集中管理。经过对资金体制的三个阶段的不断改革，光大银行资金管理体制改革初步实现了资金简单集中管理，各分行的全部资金，包括活期存款、定期存款、同业存款、其他负债和所有者权益等，按储蓄、公司、同业和其他四类来源，
