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1、 网址: 集团人力资源与企业文化集团人力资源与企业文化的建立的建立( (六六) ) -集团企业文化管控集团企业文化管控 佐佳咨询首席顾问-秦杨勇 手机号：13818415208 网址： 一、一、集团企业文化管控集团企业文化管控 与单体公司相比集团存在多元化、跨层次、跨地域、规模化、国际化的特点，我们经常看到在集团公司的兼并重组中，往往是不同地域、不同行业、不同文化的企业被“收编”到一个集团的旗下，在“收编”的过程中往往形成集团总部与子公司之间文化不平衡、子公司与子公司之间文化的不平衡。 一些集团的子公司由于历史传承等众多原因， 团队与文化不能融合，导致相互之间缺乏战略协同，有的甚至在一些领域造
2、成不良的内部竞争；同时在一些企业集团由于跨地域经营， 子公司的高层极易产生山高皇帝远思维， 一些强势的子公司常常对集团总部的管控持有“敌意”，觉得总部在“瞎指挥”、“不了解行业”、“什么都想管”等，而集团总部则抱怨这些子公司“缺乏全局观念”、“以自身利益为重”、“各自为政”等等 上述现象都是集团企业文化管控所产生的表像问题，虽然众多中国的集团型企业在企业文化的认识与实践上走入了一个又一个误区， 但是我们却不能因此而否定企业文化在集团管控中的重要作用，因为杰出而成功国际级企业集团的背后都有强有力的集团企业文化支持，今天的中国建设自身企业文化会更多地被纳入到众多集团型企业的管理议程中。 1 1、集
3、团与单体公司文化建设的差异性集团与单体公司文化建设的差异性 集团公司的企业文化建设与单体公司存在巨大不同， 这种差异主要表现在以下三个方面： 集团企业文化强调集团战略导向 集团战略与单体公司战略差异性往往决定了文化选择的差异性。 实施单一产业经营战略的集团公司往往要求其权属的分子公司在文化元素上的较高统一性（一元模式） ，正如一个“麦当劳” 、一个“西门子”的统一文化；而实施多元化的集团战略的集团公司，则会根据权属分子公司战略形态的不同而允许其在文化设计上保持较高的个性（多元模式） ，例如当子公司属于传统行业其关键成功要素是标准化、 规模化， 其整体文化则强调循规蹈矩的标准化运作。 而当属于新
4、兴行业其关键成功要素是员工个性的创新， 其整体文化则强调创新的主题，最典型的就是 GE 的多元文化。 网址: 集团企业文化需要强势的包容性 无论是一元模式的高度统一的集团企业文化， 还是多元模式高度个性的集团企业文化，由于集团组织架构存在多个成员企业， 所以集团企业文化建设要考虑到集团总部能为其权属企业的文化建设提供指导并允许其个性空间。 集团企业文化应当能在其所权属企业实现差异性延伸， 分子公司的文化在个性化张扬的同时应当能体现集团文化的共性要求。 因此集团文化建设应当是在集团企业文化的共同框架内， 并能充分考虑集团权属分子公司的历史、 传统、地域和行业差异，为集团企业文化纵深发展奠定基础。
5、 1、集团战略 导向2、强势的包 容性3、更加具有 长期性集团与单体公司文化建设的差异性 集团企业文化的打造更加具有长期性 与单体公司相比，集团企业文化建设更加具有长期性。因为集团企业文化不仅仅涉及到员工个体对其核心价值观的认同，更为复杂的是集团文化还涉及到权属子公司的文化融合。集团文化不仅仅涉及到集团总部员工是否认知认同集团的企业文化， 还涉及到如何让可能是完全不同经营领域、 地域的权属企业与集团文化共性要求保持协同， 这一特点尤其在集团公司采取投资并购等手段实施其扩张战略时显得尤为突出： 被收购公司与收购方企业文化往往存在“对抗”与“冲突”，于是解决集团兼并与收购中的文化整合、融合与冲突预
6、防是一个“世纪难题”。 2 2、集团企业文化建设的原则集团企业文化建设的原则 相对统一原则 集团与子公司的企业文化首先要实现“相对统一”。这个“相对统一”是指母子共性文化元素的统一，无论是“一元文化模式”还是“多元文化模式” ，集团公司文化（母文化）网址: 是子公司（子文化）建设的原则和方向。当集团总部明确了集团企业文化的共性元素后，任何一个子公司的文化理念确定都不能违背这一根本要求， 任何子公司在提炼自己的文化理念时都必须把母文化中的指导元素贯彻下去，要在母文化的框架之内、要求之下建设子文化。 兼容并蓄原则 集团母文化是一种统领文化，我们在强调母子文化的共性元素统一时，我们还要考虑母子文化的
7、“分”。 也就是说子公司的子文化在坚持集团母文化所确立的基本元素要求的前提下， 充分考虑自身的个性建设起有自身特色的子文化。 子公司的文化个性应植根于当地文化、风俗及历史传承等的“土壤”之中，在设计时要对子公司地域文化风俗、本企业发展历史与现状等实际情况进行认真研究， 分析特征和现状， 从中提炼出共性与个性相结合的核心价值观、企业精神、经营理念等。 母文化要允许子文化的外延各具特色，允许其核心元素以外的其他文化内容、建设方式各有不同。 集团总部应当在坚持原则基础上鼓励子公司进行文化的自主创新， 这样也可以对集团的母文化进行有益补充， 有可以促进集团母文化的发展， 使整个集团的文化建设更加符合共
8、性与个性特点 战略导向原则 由于集团企业文化归根结底是为集团战略而服务的，因此无论是母文化还是子文化建设都应当坚持以战略为导向。在母子公司企业文化体系建设中，我们应擅长母子公司企业文化与集团战略落地有效地结合起来，使母子文化成为调动集团全体员工实施集团战略的有效工具：母子文化建设首先从集团战略目标出发，结合集团战略行动计划的要求，认真分析集团使命与愿景、战略目标，使集团企业文化整体发展方向始终与集团战略保持高度一致；同时通过集团母子文化的宣贯活动，逐步把集团的使命、愿景、企业核心价值观与员工个人核心价值观链接起来，从而激励员工积极地为集团战略的实现而服务。 案例：案例：不同战略下的企业文化不同
9、战略下的企业文化 GE 与麦当劳文化的最大差异就是在于其适应不共同的集团战略要求。实施多元化战略而获得成功的 GE，在大集团的文化管控方面既考虑全球文化的统一，也更强调文化管控的多元以适应不同业务单元的战略个性。正是这种承认个性文化的管控模式，才支持了 GE 在不同业务领域的战略扩张；而作为全球最大的西式快餐巨头麦当劳，则特别强调“一个麦当劳”以适应其统一的竞争策略与运营模式。在全球任何一个地方的麦当劳，我们都可以感受到它一贯坚持的家庭式的快乐文化：红色 LOGO、和蔼可亲的麦当劳网址: 大叔、整洁的餐厅、微笑着的服务生、随处散发的麦当劳优惠券等所有我们能感受到的外在麦当劳文化。 竞争战略对企
10、业文化的影响也是显而易见的。搜索引擎霸主谷歌（Google）的全球战略获得巨大成功的关键因素之一是其独特的“创新”文化。为适应战略对创新的要求，谷歌在文化建设上尤其强调创新，其创新之路打破陈规，推崇自由的工作空间。谷歌虽不是新建企业，但公司刻意营造新建企业的气氛，没有刻板的管理制度，执行弹性工作制度激发员工自主创新的激情。 与谷歌（Google）的创新文化有着鲜明对比的是 IBM，这个全球最伟大的公司的企业文化则特别突出其庄重的蓝色。确保 IBM 这个企业集团帝国在全球运转自如的正是它的蓝色企业文化。IBM 公司战略的核心就是要在为用户提供最佳服务方面独步全球。IBM 无法保证自己的十全十美，
11、但却能保证自己的犯错最少。IBM 拥有十分完善和详尽的流程制度并要求员工建立服务意识，他们训练员工按照全球蓝色文化的要求工作。因为 IBM 公司用这样的理念作为指导，所以使得公司在服务方面的工作可以说几乎达到无懈可击的地步。 3 3、集团集团企业文化企业文化设计设计 集团企业文化设计要沿着企业文化的基本框架来设计不同层面的文化文案， 无论是母文化还是子文化的建设， 其框架基本都与企业文化的四个层面相对应， 涉及到不同的内容与文案： 网址: 集团企业文化架构示意序 号层次文案名称主要内容工作内容1核心 文化集团企业文化 纲领基本价值理念、企业观 念、精神、工作作风等提炼核心理念2制度 文化员工行
12、为文化 手册典仪风俗规范与行为准 则规范集团各层级 员工行为集团企业文化 管控流程与制度 宣传规范、文化教育规 范操作流程规范文化管理行 为4表层 文化集团表层文化 建设手册基本要素设计、应用系 统设计、形象广告系统 设计设计基本要素下面我们以集团层面企业文化设计涉及内容来详细阐述文化设计的基本内容： 1. 集团核心文化建设文案集团企业文化纲领 集团企业文化纲领主要涉及以下几个方面的内容： A、 集团基本概况 集团基本概况主要是对集团目前基本现状所进行的简单描述， 描述的主要内容有集团成立时间、地点、性质、员工人数、目前规模、核心团队介绍等 B、 集团发展历史 该部分主要对集团的发展历史沿革进
13、行描述， 我们在集团企业文化管控体系建设项目中，往往对集团发展历程进行阶段性归纳， 即将其发展历程分为几个特点显著的发展阶段， 同时还罗列重大记事表。 C、 集团战略远景 主要对集团未来发展的目标与发展模式、 基本思路进行描述； 其中还需要对集团战略思维模式进行界定。 这样做的主要目的是为了让员工能够清楚地了解企业未来发展的前景， 培养员工战略思维的习惯。 D、 集团核心文化 集团核心文化描述主要围绕两个方面的内容展开： 一是基本价值理念的描述； 二是集团公司观点描述。 网址: 基本价值理念是集团核心文化建设中所要提炼的重要内容之一， 它包括集团的企业使命、核心价值观、愿景、企业精神、经营宗旨
14、、管理方针、工作作风。首先使命是指企业而存在的根本原因或目的， 它不是经营活动具体结果的表述， 而是集团公司经营应当的坚持的一种原则，可以说使命是企业文化的先导，它往往决定其它核心文化确认；其次核心价值观是集团企业文化的核心， 它是集团整个理念系统的灵魂， 是其在长期生产经营活动中逐步形成的企业群体的心理定势和价值导向。它是一种深藏在员工心中的东西，决定、影响着员工的行为， 并通过员工日复一日的行为而表现出来， 它也是用以判断企业行为和员工个体行为正确与否的根本原则，它表明了集团公司总部应当提倡什么、反对什么；愿景是对集团未来 5-10年甚至更长时间最终想成为什么样子的描述， 它是集团最高领导
15、在一个时期内通过努力而希望获得的成果。 可以说没有愿景的企业是没有希望的企业， 它在企业价值理念系统处于非常重要的地位，集团企业文化建设中确立集团的愿景不是一般性生产目标、经营目标、利润目标等单项多层次目标，而是集团最高目标，它是全体员工的共同追求，是全体员工共同愿景的集中体现。 在这里我们需要强调的是使命、 核心价值观与愿景本身也是集团战略任务系统设计的重要内容， 但同时也是集团核心文化的一个重要构成， 这也是战略与企业文化的一个重要接触点。 集团基本价值理念核心价值观企业精神经营宗旨 管理理念工作作风使命愿景人才观市场观念创新观集团观点集团在各个不同的领域或层面单项问题上所倡导和信奉并用来
16、指导此项问题的价值理念。也可以说是组建集团核心文化这座主体建筑的零部件。对于集团观念的设计，每个集团可以自身的特殊情况，按需求而塑造，可以增多也可以减少所谓基本价值理念系统，就是指集团所信奉和倡导并用以指导集团及权属分子公司行为的全部价 值理念中，具有中心指导地位、关系集团全局并 贯穿集团全部活动的基本理念，具有文化总纲领 的性质集团企业文化纲领集团企业文化纲领的两大核心内容网址: 企业精神也是集团基本价值观念所需要重点提炼的内容， 是指集团公司在生存发展中凝聚出来的整体风貌和思想状态， 是员工进取意识和企业活力的集中体现， 企业精神应当以简洁而富有哲理的语言形式加以表达，是集团企业文化的精髓。 经营宗旨又
