项目管理手法介绍

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1、 西安和利时西安和利时张宏亮张宏亮2013.3.12013.3.1项目管理手法介绍项目管理手法介绍一起思考几个问题一起思考几个问题 “管理”带给你的最大乐趣是什么？ 项目管理如何做到“透明”，“可控”？ 面对频繁的需求变更，你如何应对？ 如何让自己的团队具有：战斗力，凝聚力，协作意识？ 如何平衡“成本”，“质量”，“进度”？文档密级：内部公开2本介绍资料的目的本介绍资料的目的 介绍项目管理与质量管理方法。 介绍数据分析与规模估算方法可作为软件开发过程实施和管理的参考资料。 本文适合PM/QC经理使用。文档密级：内部公开3适用范围适用范围适用范围适用范围目录目录文档密级：内部公开41.项目进度管

2、理2.问题管理（Q&A）3.“人”的管理4.灵活运用各种交流方法5.数据分析方法6.质量管理方法文档密级：内部公开5 51.1.项目进度管理项目进度管理常用管理手法项目计划的动态调整1 1.1.1.项目进度管理项目进度管理文档密级：内部公开6定义定义 在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所 进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现 其总体目标。常用管理手法常用管理手法 进度管理表进度管理表任务包分解“全面”，“细致”；每项任务“分工明确”（负责人，预定期间，完成情况，关联关系， DR计划，等） 进度汇报制度进度汇报制度日例会，周例会，月例会 作业计划动

3、态调整作业计划动态调整作业计划不是一成不变的，要根据进度状况随时调整。1 1.2.2.进度管理表进度管理表文档密级：内部公开7任务包任务包规模规模完成情况完成情况负责人负责人时间计划时间计划 （预定预定，实实 际际）审查计划审查计划 （预定预定，实际实际）1 1.2.2.项目计划的动态调整项目计划的动态调整文档密级：内部公开8周计 划周例 会下周 计划月例 会下月 计划年末月计划 调整平均均衡年计划 调整平均均衡 人员人员、财产财产，物料物料资源配置 成本投入与赶工时间的关系成本投入与赶工时间的关系成本测算文档密级：内部公开9 93.3.问题管理问题管理（Q&AQ&A）Q&A概念问题管理手法3

4、 3.1.1.问题管理问题管理- -Q&AQ&A文档密级：内部公开10Question and answer即问题的记录与解答。管理开发过程中的“质 疑”，“争论”，“尚在讨论中的未决的”或者“存在对立看法或异 议”的观点或事情。 关键：记录过程信息记录过程信息，跟进直至解决跟进直至解决； 目的：记录以备查找记录以备查找，跟踪以防遗漏跟踪以防遗漏。 方法：统一管理统一管理。（。（将会议将会议、邮件邮件、评审等发现的问题统一管理评审等发现的问题统一管理） 主要项目包括：问题ID、问题描述、重要度、解决状态、提出人、希望回答日、希望回答 人、 回答内容、实际回答人、实际回答日、附件3 3.2.2.

5、问题管理问题管理- -“Q&AQ&A一览表一览表”举例举例文档密级：内部公开11文档密级：内部公开12124.4.“人人”的管理的管理知人善任，以身作则员工是“宝”“驭人”与“育人”自我管理4 4.1.1.知人善任知人善任，以身作则以身作则文档密级：内部公开13 “知人知人”才能才能“善任善任”“人”与“任”不匹配，损人不利己； 用人要遵守“宁缺毋滥”的原则； “胜任”是指：所用之人的能力“等于或略大于”岗位需要的能 力； 以培养的目的安排略高于其能力的岗位时，要明确“培养负责 人”。 以以“身身”作则作则不要“事必躬亲”，不要让自己深陷“具体事务”不能自拔 该自己做的事情不要推给部下做； 自

6、己要“熟悉”流程，标准； 部下完成的工作要“审查”并做“指导”。任务分派的底线：单位产出单位劳动力成本； 任务分派的目标：利润率最大化4 4.2.2.员工是员工是“宝宝”文档密级：内部公开14 尊重尊重要认真对待每一个“抱怨”（赞赏可能是假的，但抱怨多是真的）； 要尊重每位员工的每次“发言”； 处理问题要客观，“对事不对人”； 要尊重部下的“知情权”； 要多“换位思考”； 对待即将离职的员工更要“尊重”。 风雨同舟风雨同舟，荣辱与共荣辱与共你若不离不弃，我必生死相依；承诺部下的事情，要兑现；不能兑现，要解释说明并提出弥补办法； 要让员工有“归属感”，对“员工”尤其是新员工有“培育”责任。尊重是

7、相互的，对“刺头”部下要“先礼后兵”； 不要轻易否定部下，要“交流”，要“给机会”。4 4.3.3.“驭人驭人”与与“育人育人”文档密级：内部公开15“驭人”与“育人”是马车的两个轮子，缺一不可。 驭人原则驭人原则有德有才，破格录用； 有德无才，培养使用； 无德有才，限制使用； 无德无才，绝不采用。 育人原则育人原则符合公司的人才需求； 不影响正常工作； 要“打组合拳”（集团与小组，内训与外训，理论与OJT）管理者的“能力”看“驭人”； 管理者的“水平”看“育人”。4 4.4.4.自我管理自我管理文档密级：内部公开16将“自己”作为管理对象。 健康管理健康管理身体是革命的本钱 作息时间+饮食习

8、惯+运动+心情 情绪控制情绪控制 & & 心态管理心态管理冲动是魔鬼； 守住自己的“原则底线” 积极，健康（充满正能量）的心态 工作管理工作管理每天的工作列表，未来的工作预定，优先级，完成情况减少“干扰心情”，“牵扯精力”的不必要因素， 才能专心工作。文档密级：内部公开17175.5.灵活运用各种交流方法灵活运用各种交流方法会议小组讨论Email工作手册电话实时通讯（如：OC）内部BBS5 5.1.1.灵活运用各种交流方法灵活运用各种交流方法文档密级：内部公开18 交流方法比较交流方法比较目的 方法传递信息解决问题部署工作团队激励会议VSSVSVS小组讨论NVSNNEmailVSSSS工作手册

9、VSSNN电话SSSN实时通讯 （OC）SNNN内部BBSSSNNVS Very Suitable(很合适) S Suitable(合适) N not suitable(不合适)5 5.2.2.交流手段交流手段- -会议会议文档密级：内部公开19会议无论大小，都要有“会议记录”（即使是简单的几句 话）； “行动事项”（TODO）要明确“责任人”，“时间计划”；建 议作为“问题”统一管理； “行动事项”要在今后的会议中跟进。5 5.3.3.交流手段交流手段- -工作手册工作手册文档密级：内部公开20工作手册是团队的知识库团队的知识库，其中不但有技术点和解决方案的 整理，而且是团队经验的积累。 要

10、事先将“项目工作手册模板”设计好，保证文档的结构本 身是规范的，而不是杂乱无章的。另外，有了文档结构，后来书 写的文字就可以放置在合适的章节中。 使用项目工作手册的另一个原因是控制信息发布控制信息发布。控制信息 发布并不是为了限制信息，而是确保信息能到达所有需要它的人 的手中。 工作手册还是公司级“组织资产库组织资产库”的信息来源的信息来源。5 5.3.3.交流手段交流手段- -工作手册实例工作手册实例文档密级：内部公开21将工作中常用的将工作中常用的“技术技术 点点”，“操作说明操作说明”等整等整 理成文档理成文档。文档密级：内部公开22226.6.数据分析方法数据分析方法缺陷数据分析挣值管

11、理6 6. .数据分析方法数据分析方法文档密级：内部公开23 分析什么？ 1.度量数据 实际值与标准值的比较，趋势分析 2.非度量数据 个人数据，过程数据，等 怎么分析？ 1.利用工具 EXCEL，MS Project，专业数学分析工具 2.利用图形 分布图，趋势图，比较图，挣值管理(EVM) 步骤 1.收集数据 2.整理数据 3.分析数据 4.完成资料6 6.1.1.1.1.缺陷数据分析缺陷数据分析- -状态分布分析状态分布分析文档密级：内部公开24 状态分布分析项目名打 回公 认新 建分 派关闭解 决确 认总计PJ1110110PJ21114793485PJ35424429PJ431791

12、3 23947PJ5327143 273203PJ66060PJ755PJ81630746 451838PJ91244884508总计3 381 69 3368 1024 3585关闭解决分派公认 确认 打回 新建05001000150020002500300035004000关闭解决分派公认确认打回新建6 6.1.2.1.2.缺陷数据分析缺陷数据分析- -趋势分析趋势分析文档密级：内部公开25 趋势分析提问： 累积的Open状态的缺陷在不断地增加，每日Fixed状态的缺陷在2001年9月 16号后开始骤然下降，这说明什么？6 6.1.3.1.3.缺陷数据分析缺陷数据分析- -根本原因分布根本

13、原因分布文档密级：内部公开26 根本原因分布分析分析： 从系统测试故障来看，有较多故障是由接口原因造成的。 (具体分析见下页）6 6.1.3.1.3.缺陷数据分析缺陷数据分析- -根本原因分布根本原因分布文档密级：内部公开27分析可能的原因 1、跨项目间的接口，接口设计文档的更改没有建立互相通知的机 制，导致接口问题到系统测试时候才暴露出来； 2、系统设计打基线后，更改系统接口，没有走严格的变更流程和 波及影响分析，导致该接口变更只在某个子系统中被修改，而使 错误遗漏下来。 采取的改进对策 1、对接口文档的评审一定要识别受影响的相关干系人，使他们了 解并参与接口设计的把关； 2、对基线化的接口

14、设计文档的变更一定要提交变更单给高层决 策，并做好充分的波及影响分析，以便同步修改所有关联的下游 代码； 3、概要设计文档按子系统规划，详细设计文档按模块规划，通过 相关组参加评审协调接口设计。6 6.2.2.挣值管理挣值管理文档密级：内部公开28 定义 项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计 划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量 的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成 本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。 基本参数 1.计划值 PV(Plan Value)指项目实施过程中某阶段计划要

15、求完成的工作量所 需的预算工时（或费用）。计算公式是： PV=计划工作量*预算定额 2.实际成本 AC(Actual Cost)指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消 耗的工时（或费用）。 3.挣值 EV(Earned Value)指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预 算定额计算出来的工时（或费用）之积。计算公式是： EV=已完成工作量*预算定额6 6.2.2.挣值管理挣值管理文档密级：内部公开29关心的问题关心的问题术语术语公式公式如何得到或说明如何得到或说明应该做对少工作？ PVPV计划值（planned value)，也称BCWSBCWS-测量时间点项目成本预算的累计价值， 通

16、过项目成本的S曲线可以得到做了多少工作？ EVEV挣值（earned value) ，也称BCWPBCWP-测量时间点项目已完成工作的计划的货币价 值， 通过项目执行过程中绘制的EV的S曲线可得 到已完成工作的成 本是多少？ACAC实际成本（actual cost)，也称ACWPACWP-测量时间点项目已完成工作的实际的货币价 值，即实际花了多少。 通过项目执行过程中绘制的AC的S曲线可得 到 全部完成工作的 成本是多少？BACBAC完工预算（budget at completion)-项目预算的总成本，在成本预算中已得到还需要多少预算 才能完成所有的 工作？ETCETC完工尚需估算（ estimate to complete)ETC=BACETC=BAC- -EVEV ET