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1、1房地产工程成本全过程精细化管理出于实战 重在实效2014年5月13日2成本管理的误区 施工过程中审核的签证变更的数量？ 采购过程中压低供应商（施工方）的点位？ 施工过程中工程工期质量控制到位？ 结算审计的核减额？3成本管理中的矛盾成本管理工作中常常会遇到这些矛盾： 销售部成本控制得太死，房子配置低，房子销售难； 设计部你给什么成本指标我就设计什么样的东西，满不满足要求 那是你们成本的事； 采购部供应商（施工方）成本压得太低，导致许多单位不愿 意来，采购工作难做； 工程部成本压得太低，材料质量太差、施工单位水平太次， 难管理；4房地产成本管理范围 全幅度、全深度的管理成本控制并不仅仅是施工过程
2、中的成本控制，应 涵盖整个项目开发周期的全过程成本控制；5成本管理方法一 零浪费计划杜绝一切浪费 例1：厨房是否要设置五眼插座？联系实际生活，厨 房电器一般为三眼插头，无需配置五眼插座，这 是一种浪费； 例2：厨房门是否要配置反锁装置？一般采购均为批 量门锁采购，未特别考虑这部分，这也是一种浪 费；这些例子告诉我们，要杜绝一切浪费，必须注 重细节，联系实际情况一点点整理并形成标准化 ；6成本管理方法二 信息化管理借助软件系统平台形成成本作业 流程闭环万科金蝶EAS，量价分离、控制分析兼顾中海用友、明源，合约管理、控制为主龙湖明源目前国内稳定有效可实施的ERP尚未出现。注：企业应根据自身的运营模
3、式选择适合自 己的信息化管理软件。7成本管理方法三 目标成本与动态成本管理相结合可研成本在项目未获取阶段，根据有 限的信息测算项目动作的可能成本；目标成本项目获取后，为实现预计效 益与规避市场风险，根据较完整的信息制定的通 过努力方可实现 的成本结果，是军令状；动态成本项目实施过程中，以一定周 期动态反馈的项目实际成本；结算成本项目实施完毕后，最终实现的成 本结果；8成本管理工作阶段可研 项目定位要准核心法则 需计算出净利益（静态）和内部收益率（动态） ，测算是否满足拿地的前提；注：测算一定要准确，不要因为要拿地，故意降 低成本、拉高房价，万科有例可寻。世界地产榜样美国帕尔迪在拿地前就做到扩初
4、 阶段方案设计；9案例一 某分公司上报计划需购入一块土地，总公司要求 其测算净利益和内部收益率是否满足购入要求。 分公司为取得这块土地，故意降低成本，拉高房 价，以满足总公司相关指标要求；导致的恶果： 虚假的测算导致公司做出错误的拿地决策，大的 地产公司退地，而一些中小型企业甚至会破产。 在项目可研阶段，需要有足够的市场调研数据作 为项目测算的基础数据，如：周边楼盘售价的数 据、各类需求人群的占比、周边楼盘业态分布占 比、周边楼盘销售情况的数据、当地政府相关政 策等；10成本管理工作阶段方案作为一名优秀的成本人员，应具有一双洞察的眼睛、扎实的 基础知识和丰富的经验； 在规划图上是否有被遗忘的土
5、地？ 是做3栋33层，还是5栋20层？区内道路如何布置？ 组团？将一个大地块切分成若干个独立的小地块，满足销售的需求？ 彻底改变原始地形地貌？ 产品的组合如何选择？ 公建与配套面积如何配置？ 选择大地库还是小地库？ 选择三层地下室还是两层地下室？这些都需要成本人员参与方案的比选11案例二 被遗忘的土地应该用成本的目光审视土地在满足规划容积率的前提下，红线内是否 每一寸土地都创造了它该有的价值呢？某小区规划，共需车位300个，其地上车位20个 ，地下车位280个；地上地下车位配比虽没有明确 规定，但要求地面停车率不宜超过10%，按此要 求地上可配置30个车位，设计说地上没有地方可 布车位，但仔细
6、研究地上布局，有一部分景观是 可以建一个小型停车区域的，这块区域就是被遗 忘的土地。12案例三 规划容积率固定，且对层高无限制，是选择3栋33 层还是选择5栋20层呢？经过市场调研发现：客户对高层住宅是33层还20 层不太关注，他们关注的是小区的配套设施、周 边环境、小区的物业管理等；3栋33层与5栋20层方案比选：一、 人防面积差异（高层人防面积是按建筑物首 层建筑面积计算）；二、电梯井数量引起的成本差异；三、公共区域的装修面积差异；综合选定： 3栋33层方案较优13案例四 被拉直的小区道路设计师都是艺术家，都有作品情结，整个 方案就是一幅优美的画。在这个案例里，设计为 了追求效果，小区里面
7、布置的道路都是圆弧形， 这无形中增加成本，方案讨论过程中成本与设计 产生分歧，如何解决？其实他们争论点不一致， 成本是从成本角度考量，而设计是从整体效果考 量，谁也说服不了谁。聪明的成本人员会请实际 使用方物业来做最终评判，物业看到这个方案直 接否定，原因：小区道路没有人车分流，过多的 圆弧形道路会产生安全隐患；最终设计同意修改 方案，将道路拉直。14案例五 组团某公司拿到一块地，打算分四次开发，且 用围墙相互隔开，命名为*花园一期、二期、三 期、四期，以满足营销的需求。 这样的规划导致 一次性投入的增加：增加围墙、周界等；长期投 入：保安人员的增加；同时使用面积减少；物业负责人开玩笑说：本来
8、我是保安队长，现在 要做保安团长了！因为按消防规范要求，封闭的小区必须有两个出 入口。总结：物业的投入在规划设计时已经决定。15案例六 尊重原始地貌某开发商购入一块地，有一条天然湖泊， 规划设计方案将整个天然湖泊改造成人工湖，将 淤泥清理、基底开挖做砂浆保护层、防水，周围 种上各种植物，完全改变原始地貌，导致成本增 加，收益却没变。后重新调整方案，利用原有的地形地貌，进行 局部的修整，出来的效果反而更好、更自然、美 观。16案例七 产品组合在无数种产品组合中选择产品组合的唯一性。万科高层+别墅新河湾纯高层，大平层逻辑和方法：1、自身所熟悉且能驾驭的产品；2、公司熟悉的客户所认同的产品；3、丰厚
9、的利润； 不同的企业根据自身的特点选择不同的产品组合。17案例八 公建与配套的管理多层建筑一般不要超过10%，高层一般不超 过15%；某小区2000万元打造6000平米的会所，建成 后客户评价低，因面积太大造成使用率低。会所是否属于配套？应在规划报建时注意是否 在图纸上注明为会所，如注明为会所，则此部分 面积白白送给业主。总结：配套面积应尽量按最低标准配置，报建图 需严格把关。18设计过程中的重要指标 配套面积配比 软硬景比例：65%：35%（龙湖硬景控制在20%左右） 地下车库平均面积：32.5平米/库 外墙系数=外墙面积/建筑面积，0.7 层高，住建部公布的宜居层高参考为2.8米（面积与层
10、高成 正比）层高每增加10cm，建造成本增加2-3%； 装修成本占比：装修成本/售价的合理范围为8-10%（取决 于开发商的采购能力） 配电房位置：尽可能布置在项目的中心位置 窗地比（不含单元门及防盗门）：0.2-0.24 钢筋、砼含量19成本控制的重点 杜绝无效的设计造成设计费的浪费，如设计方案的颠覆等 ； 杜绝脱离现实的设计，产品应满足适合中国人的情结；如 选用美国开放式小区，这在中国根本不适用，因为中国人 极度缺乏安全感； 应根据项目实际情况选择合适的方案，如密集的住宅小区 选用大面积落地窗设置，成本增加，但无隐私，反而影响 销售； 合理选用材料，不能一味地追求效果而选用一些较特殊的 材
11、料，不但成本增加，而且影响工期。 总结：设计影响成本，设计方案问题其实是项目定位不清 晰，应有准确的项目定位才能高效地控制成本。20目标成本 目标成本关键是要经过努力才能达到；并非是轻 而易举就能达到的，要有无数的基础数据作为编 制依据。 利润=售价-成本售价是变量，会随着市场等因素变动； 如果将目标成本固化，售价越高，利润就越大。 目标成本偏差率应控制在一定范围内（根据项目 具体情况），目前万科为2.5%，这里的偏差并非 总成本偏差，应为每个科目的绝对偏差，不能拆 东墙补西墙，如果每个科目均失控，但总成本偏 差小，那仅能说明运气好！21营销与成本 营销追求的是销售额，他的一切思路都是围绕如
12、何更好地销售为中心，在他们心目中常常成本不 作为考量范围；如何解决这一矛盾？ 其实双方关注的点不一样，如果一味地这样争论 下去没有任何意义，要找到双方共同关注的点； 这时候，客户是作为评判的依据，只有抓住了目 标客户的心理，重点投资客户关注点；对那些客 户不太关注或不关注的地方尽量减少成本，以满 足交付要求即可； 如样板房的多少？外立面形状？ 总结：精准地把握客户的需求非常重要。22设计与成本 设计追求的是效果与稳妥，他们是在营销 的思路指引下绘出一幅优美的画，效果体 现在观感，而稳妥体现在实体结构，也许 会考虑成本，但为了满足作品需要，不得 不为之，如何解决这一矛盾？ 同样，客户也是作为评判
13、的依据，成本所 要做的是用客户的真实需求来考量设计方 案的合理性；用实际数据来佐证方案的优 劣；借助其他部门从另外的角度与观点来 说服设计。23招标与成本 招标想找好单位，但成本认为价格高？ 好单位与价格其实不矛盾，造成这样结果的原因主要 有： 1、入围投标单位常常是良莠不齐 2、供应商库未即时更新，投标单位相互之间无竞争力 ，大家可以轮流做庄 3、方案变化太快，招标时方案报价50万，开标后方案 调整，可能报价会被调减成5万，也可能被调增成100 万 4、否定中标结果，让投标单位失去信任 总结：单位库应即时分类、考核并更新，且招标是严 肃的过程，不能太过随意更改方案即结果。24工程与成本 工程追求的质量与工期，他们最害怕的是出现图 纸变更、施工方施工能力不行、材料质量不过关 等 某项目桩基施工过程中成本发现未做试桩，常规 设计都较为保守，他们戏称多用钢筋少用脑筋， 成本要求补做试桩，工程一开始很抵触，因为工 期很紧，在多次协商后达成一致：可以边继续施 工边做试桩；结果出来后发现桩设计根数要减少 20%，不但节约了成本，也缩短了工期，达到了 双赢。 总结：节约成本修改方案，与工期并无矛盾。25谢 谢！
