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1、企业流程再造Business Process Reengineering2什么是企业的目标？nThe Goaln以色列物理学家高德拉特博士（Dr. Eliyahu M.Goldratt）3劳动分工的经济效益n亚当斯密描述的别针工厂n巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓 展到了脑力劳动的过程中n泰勒把管理工作从生产活动中分解出来n汽车业的先驱福特使用流水线 n斯隆又把这种体系应用于整个企业管理4大规模工业化时代的成就大规模带 来低成本大规模工业化 时代管理成就： 专业化分工 组织分层制大就是好！5世界的变化n顾客需求的变化n多样化n个性化n高质量要求n速度要求6世界的变化n顾客需求的变化n技术更新
2、7例：芯片性能呈指数增长19702000198019904004808080862863864865861K4K16K64K256K1M4M103104105106107年代年代每块芯片每块芯片 元件个数元件个数存储器处理器* 根据 Intel.的数据绘制的示意图8如果按计算机1950-1990的发展速度 Rolls- Royce车的数据应为n价格：$40n重量：0.5磅n每加仑汽油里程数： 4,000,000英里n最大时速：40,000英里n维修率：每百年一次9不同技术手段扩散的速度作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展*用户数5千万1千万2千万3千万4千万所经历的年数20
3、1030400广播个人电脑电视因特网*: 只包括美国数据 资料来源：美国加州伯克莱大学；美国PricewaterhouseCoopers公司10价 格时间随着时代的转变,速度越来越快, 但 价格却越来越低!例如: 邮件的传递 马车火车汽车飞机电报传真网络11技术困境n技术陷阱nIT黑洞12结果n世界运动的越来越快n世界变的越来越小 全球化“卖方市场” “买方市场”13世界的变化n顾客需求的变化n技术更新n全球化浪潮14世界的变化n不管是微软公司，还是法国航空公司， 拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来 越变化莫测的客户、市场以及日新月异 的科技 (Fortune, 1998/8/3) 激烈变动的
4、外部环境每十年间会追踪五百大企业的演变， 发现許多企业发生了重大变动(Volatility Fortune 500 ):n1970-80 32% Gonen1980-90 47% Gonen1990-98 54% Gone“追求卓越”一书出版時, 书上称赞的卓越企业有1/3陷入危机。16变化对组织的要求n柔性n服务质量n快速响应n技术的应用17现代企业面临着如何适应3C的问题顾客 Consumer竞争 Competition变化 Change如何满足 顾客需求如何快速 响应变化如何适应 残酷竞争“3C”问题18现代企业已进入“3C”时代大就是好大规模工业化 时代管理成就： 专业化分工 组织分层
5、制组织层次越来越复杂，员工越来越多。然而，19工业时代管理模式在“3C”时代的不 适症管理效率客户服务信息沟通工作流程组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 无效工作环节多，运转效率低下；信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理 真空地带；20流程再造的动因n今天的业界已不同于彼得德鲁克和汤 姆彼得斯这样的老前辈生活的年代， 现今的世界呼唤管理行动纲领的新版 本。-哈默博士 21流程再造的动因n虽然管理问题是永恒的，解决的方案 却不是一劳永逸的。每一代的管理者 面对的世界不尽相同，遇到的难题也
6、 不尽相同。 22Syllabus 大纲 Chapter 2Chapter 2 流程型组织流程型组织Chapter 3Chapter 3流程再造流程再造 的方法论的方法论Chapter 5Chapter 5 企业外部企业外部 流程再造流程再造Chapter 1Chapter 1 概述概述Chapter 6Chapter 6 流程再造与其流程再造与其 他管理思想他管理思想Chapter 4Chapter 4流程再造的流程再造的 技术与工具技术与工具Chapter 7 Chapter 7 综合案例分析综合案例分析23参考书目n流程再造理论方法和技术 n梅绍祖 清华大学出版社 2004 n流程再造教
7、程n彭东辉 航空工业出版社 2004n业务流程再造 nJ.佩帕德 中信出版社 1999第一章 企业流程再造概论25什么是流程Process流程26什么是流程我满意 ，是因为 流程为我 创造了价 值输入资源输出结果若干活动六要素：输入资源 活动 活动的相互作用输入结果 顾客 价值27什么是流程n流程的特点n目标性n普遍性n整体性n动态性n层次性n结构性28流程的特点n目标性n有明确的输出（目标或任务）。这个目标可 以是一次满意的客户服务，可以是一次及时 的产品送达，等等29流程的特点n普遍性n包含于任何事物或行为中。所有事物与行为 ，我们都可以用这样的语式来描述：输入的 是什么资源，输出了什么结
8、果，输出的过程 是怎么样的，输出为谁创造了怎样的价值。30流程的特点n整体性n至少由两个活动组成。流程顾名思义，有一 个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个活 动，才能建立结构或者关系，才能进行流转31流程的特点n层次性n组成流程的活动本身也可以是一个流程。流 程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也 可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活 动32流程的特点n结构性n流程的结构可以有多种表现形式，如串联、 并联、反馈等。但表现形式的不同，给流程 的输出效果带来很大的影响33如何划分一个流程n如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼 的话，你就不要把它作为一个流程哈默博士（流程重组概念指出者）3
9、4企业流程n什么是流程？流程是系列的特定工作，有一 个起点，一个终点，有明确的输入 资源与输出成果。35The term process in the context of reengineeringnA process is a series of related activities that:ntakes an inputnadds value to it nproduces an output for a customer36现行的企业流程大多不合时宜n流程的分割37提供产品和服务的活动通常都跨越组 织单位供应商顾客、 市场需求给顾客提供价值经营工作：管理好组织结构图中的空白地区 38
10、现行的企业流程大多不合时宜n流程的分割n流程黑箱n不增值的流程n非顾客导向的流程39低效的流程丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有:85%的工人没有做工作:5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作40令人难以忍受的服务等待我们的出路：流程的改进41新的流程42企业流程再造的定义The fundamental rethinking and radical redesign of core business processes to achieve dramatic improvements in critical
11、performance measures such as quality, cost, and cycle time. Source: Adapted from Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, 199343“企业流程再造就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental) 再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方 面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。BPR的定义44BPRBPR的特征显著的显著的（ DramaticDramatic）改改 善善根本的（ Radic
12、al）再 思考流程（ Process）重新设计（ Redesign）45BPRBPR的特征显著的显著的（ DramaticDramatic）改改 善善根本的（ Radical）再 思考流程（ Process）重新设计（ Redesign）46上世纪90年代的流程再造（BPR） 的管理思想一经出台，立即被IBM、HP 、AT&T、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福特汽车等等大公司付诸于实践。目前在600多家欧美大型企业中，有 70%的企业在推行BPR计划，有15%的企业表示正在积极考虑。 流程再造47案例：案例：FORDFORD汽车公司北美应付款部门汽车公司北美应付款部门当时福特北美应付款部门雇佣员工5
13、00余人，冗员严 重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技 术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了 Mazda之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款 部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特 公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案 ，决定彻底重建其流程。48福特汽车公司的应付账款处理（旧）Accounts PayableVendorGoodsReceivingPaymentInvoiceReceiving documentPurchasing Purchase orderCopy of purchase order*Source: Ada
14、pted from Hammer and Champy, 199349福特汽车公司的采购作业（新）VendorGoodsReceivingPaymentPurchase orderPurchase orderData baseGoods receivedAccounts PayablePurchasing50企业流程再造后的ERP应用效果n过去：应付帐款部门员工500多人，计划 裁员20%。n现在：应付帐款部门员工125人，实际裁 员75%。企业流程再造的兴起51电信行业的BPR案例：比利时电信（1/3）n1991年，比利时电信是国有的电信企业是欧洲发展最慢、 客户最少的电信公司n比利时每一个
15、消费者组织都将比利时电信作为批评的对象全国400万电话用户对基础服务抱怨很大，有些用户安装电话等了 1年以上的时间，“大家都对花费1分钟或1分半钟等待接线员的帮助习以为常，而这 仅仅是为了一个电话号码”n英国、荷兰和斯堪的纳维亚电信公司正在进行改革，并准 备及进入比利时市场；n业务流程重组的动力来自即将来来临的取消管制和自身成 为欧洲强有力的竞争者的愿望流程再造前的状况：52电信行业的BPR案例：比利时电信（2/3）更加重 视用户连续的改善重新调整组织彻底的重新思考 政府规定5年内每 个用户5天内装上 电话 改进电话安装和 维修流程 改进不是10%， 而是10X 考虑回报 改进工作方法； 先取
16、得量变而不 是质变 涉及数百个特定 流程 合并平行流程， 使之更加简明、 合理 提高质量，缩短 周期 围绕用户而不是职 能部门重新组织运 作 集中客户界面，客 户能从一个部门获 得不同的服务 流程和组织体系相 互调整 从合格到最佳 开始重新设计 引进新技术，呼 叫中心 新的考评系统 新的人力资源管 理体系改革的4个阶段53电信行业的BPR案例：比利时电信（3/3）流程再造后的状况：n到1992年，只有30%的电话安装是在2周以内 完成的；现在，超过50%的安装只用不到2天时 间，95%以上是在5天内完成的n2天之内解决用户问题的比例已从56%增加到超 过90%n今天，比利时电信可以向用户保证：“5天之内 装好电话，24小时之内修复，否则向用户赔偿”n历史上第一次，消费者协会发表了一篇不是指 出比利时电信缺点的文章。54
