组织设置与人力资源规划

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1、组织设置与人力资源规划企业人力资源管理师国家职业资格认证培训北京西三角管理咨询有限公司讲师：王孝东 高级咨询顾问重点掌握提示1. 企业组织规划和设置2. 组织信息采集和处理3. 企业人员计划的制定4. 企业人力资源管理制度和费用预算企业人力资源规划框架管理制度管理制度 与费用预算与费用预算企业人员计划企业人员计划组织机构设置与调整组织机构设置与调整2 21 13 3组织信息采集和处理组织信息采集和处理企业组织规划和设置1. 组织设计的原则和方法2. 企业组织机构的设置3. 企业组织诊断、调整、变革与整合企业组织规划和设置组织设计的内容1）职能分析和工作岗位设计2）部门化和部门设计3）管理层次和

2、管理幅度的分析和设计4）决策系统的设计（上下汇报关系）5）横向协调和联系的设计（业务流程）6）组织行为规范的设计7）控制系统（制度体系）8）组织变革与组织发展的规划硬 件 设 计软 件 设 计企业组织规划和设置组织设计时，需考虑和分析的权变因素1）企业环境(决策权、结构稳定性）2）企业战略和目标（产品领先、流程卓越、客户至上）3）企业生产技术状况（技术复杂度、稳定性）4）企业规模（规模大小 管理工作量）5）企业发展阶段（企业周期 管理变革 结构再造 GE模式 ）6）企业人力资源状况（劳动密集型、知识密集型）企业组织规划和设置西方管理学家提出组织设计基本原则管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理

3、学派泰 罗、法约尔、韦伯等人的观点1）目标原则 2）专业化原则3）相符原则 4）职责原则5）管理幅度原则 6）协调原则 7）明确性原则 8）组织阶层原则 企业组织规划和设置现代企业组织结构的设计原则:1）任务与目标原则 6）集权与分权相结合原则2）专业分工和协调原则 7）稳定性和适应性相结合原则 3）指挥统一原则 8）执行和监督机构分设原则4）有效管理原则 9）精简机构的原则5）责权利相协结合的原则 企业组织机构的设置组织结构类型1) 直线性2) 直线职能制3) 事业部制4) 矩阵制5) 契约制（合同制）直线制n领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能 机构n最简单的集权式组织结构，又称军队式结

4、构 。直线制n优点：结构简单、指挥统一、责权明确、 反应灵敏、费用低廉n缺点：缺乏分工、权力集中n适用范围：规模小、业务简单的企业直线职能制n以直线制为基础，加上职能部门。直线职能制特点：n厂长对业务和职能部门均实行垂直领导n职能部门只有建议权，没有直接领导权与业务部门是指导关系，而非领导关系n适于：规模中等的企业事业部制n总原则：“集中决策、分散经营”n集中决策指导下的分散经营，按产品 、地区和顾客等标志将企业划分为若 干相对独立的经营单位。事业部制优点：n权力下放、“解放”高层n各分部主管自主性强，提高企业适应能力n各分部实现专业化n各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩缺点：n机构设置重

5、叠n各事业分部独立性强，考虑问题容易 忽视整体利益n适于：规模较大、业务多样化、市场 环境复杂的企业采用事业部制矩阵制n由职能部门系列和为完成某一临时任务 而组建的项目小组系列组成n最大特点：具有“双道命令系统”矩阵制优点：n将企业横向、纵向很好地联合n集中不同部门的专业人员，能不增员n调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾n实现了企业综合管理与专业管理的结合 缺点：组织关系比较复杂 （市场部、销售部、客服部、技术部相互脱钩，对用户承诺不一致） 适于：任务活动比较多变的企业组织结构的选择契约制（合同制）特点：一种松散型组织结构，如美国耐克公司1、以工作和任务为中心来设计组织结构，表现为 直线制、直

6、线职能制、矩阵制2、以成果为中心来设计组织结构，表现为事业部 制和模拟分权制3、以关系为中心来设计组织结构，表现为契约制组织结构设计的不同模式企业组织机构的设置企业组织结构设置时，注意充分发挥企业内部三个系统：1) 指挥计划系统2) 沟通联络系统3) 检查反馈系统企业组织机构的设置企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：1) 决策层2) 管理层3) 执行层4) 操作层企业组织机构的设置组织结构设计的三大思想原则：一、以系统为主，以功能为辅（1+12）二、以效率为主，以结构为辅三、以工作为主，以层次为辅几种常见的组织结构辨析复习要点：掌握直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、契约制五种组织 结构

7、的各自特点、有缺点和适用范围掌握分公司与子公司的异同影响和制约组织结构的因素复习要点：掌握组织设计的要求及原则了解信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业 规模、环境变化六个方面是如何影响和制约组织结构的 掌握经营战略与组织结构的关系掌握影响企业组织结构的外部环境具有几个方面。企业组织诊断、调整、变革与整合组织结构诊断:是针对企业组织结构存在问题, 通过调查分析, 找出 原因, 提出可行的改进方案, 进而帮助指导实施的一种 管理活动, 它是组织结构变革的一个重要步骤和科学 方法.企业组织诊断、调整、变革与整合组织诊断组织变革组织评价确定问题：采集数 据资料对组织机构 进行诊断分析，提 出存

8、在的问题组织诊断：提出组 织改革的目标提出改革方案：在 若干可行的改革方 案中选择确定实施计划：明 确方法、步骤、具 体措施和工作重点评价效果：评价组织 变革效果和存在问题信息反馈：及时掌 握相关信息，修正 改革方案组织变革程序图企业组织诊断、调整、变革与整合反对变革的主要原因:1) 观念陈旧保守：一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势2) 打破利益格局：影响一部分人的利益，不愿失去权利 和原有资源3) 行为方式改变：由于改革冲击他们的习惯了的工作方 法和已有的业务知识和技能, 担心变革会失去工作安 全感企业组织诊断、调整、变革与整合变革阻力的三个层次:1) 员工

9、个体2) 部分群体3) 组织内部企业组织诊断、调整、变革与整合保证变革应采取的措施:1)观念更新，加强思想教育，宣传改革的重要性和必要性，为变革 营造舆论氛围。2)让员工参加组织变革的调查、诊断计划， 使他们充分认识改革 和企业发展及自身利益的关系。3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少 阻力。4)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业 务知识和技能，适应改革后的工作岗位5)切实可行的变革计划，渐进式变革和爆破式变革重点掌握提示1. 企业组织规划和设置2. 组织信息的采集和处理3. 企业人员计划的制定4. 企业人力资源管理制度规划和费用预算组织信息的采集

10、和处理1. 组织信息的采集（信息）2. 组织信息的处理（情报）3. 组织信息的分析（应用）中医讲究望问切闻组织信息的采集和处理组织信息调查研究的阶段步骤：调研准备阶段正式调研阶段结果处理阶段1、初步情况分析2、非正式调研3、确定调研目标4、调研工作程序1、决定采集资料 信息的来源和方法2、设计调查表格 和抽样方法3、实地调查1、整理分析调查 资料2、写出调研报告组织信息的采集和处理组织信息调查研究的具体要求：1）准确性2）系统性3）针对性4）及时性5）适用性6）经济性组织信息的采集和处理组织内部信息收集内容：1）决策机构的效率2）决策机构的效果3）执行效率4）文件审批效率5）文件传递效率6）各

11、横向机构之间的协调程度7）各组织内部信息传递的畅通程度8）信息自上而下或自下而上传递的速度组织信息的采集和处理信息收集方法：1）问卷调查法2）调查访谈（面谈法）3）会议调查询问法4）观察法（现场调查法）组织信息的采集和处理组织信息调查研究的类型：1）探索性调研2）描述性调研3）因果关系调研4）预测性调研组织信息的采集和处理信息处理的程序与内容：1）信息原始数据的采集2）信息的加工3）信息的传输4）信息的存储5）信息的检索6）信息的输出组织信息的采集和处理组织信息分析：是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位信息情报应用信息分析信息处理信息分析方法：专家

12、调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场 预告分析法、态势分析法（SWOT）信息采集重点掌握提示1. 企业组织规划和设置2. 组织信息的采集和处理3. 企业人员计划的制定4. 企业人力资源管理制度规划和费用预算企业人员计划的制定1.岗位信息采集2.岗位设置情况描述3.制定企业人员计划的程序和步骤4.企业人员供给、需求、供需平衡分析岗位信息采集为什么要进行岗位分析？q岗位分析是规范组织关系、业务流程、工作职责的 手段q岗位分析是薪酬、招聘、绩效、培训和人员规划等 人力资源管理的基础和依据岗位信息采集岗位分析的依据是什么？q组织结构图q业务流程和工作程序q操作手册、岗位规范和规章制度等岗位信息采集

13、岗位分析的主要内容 岗位描述：对本岗位工作任务所做的综合性概述，包括作用、定位 岗位任务的分析：岗位任务的性质、内容、形式，执行任务的步骤 、方法 岗位职责的分析：决策的范围和层次、工作独立性、失误造成的影 响 岗位关系的分析：汇报关系、监督对象 岗位劳动强度和劳动环境（身理、心理压力）分析 任职资格分析：员工的知识、技能、经验、教育等岗位信息采集岗位分析的方法调查问卷面谈法现场考察优点：1、经济、省时、有效的方法2、资料详尽，不可替代3、结构设计，针对性强缺点1、需要进行培训2、信息不完整、不全面优点：对问卷所获资料的补充、完 善，内容详尽、充实缺点1、耗费 时间长2、大量无用信息，需进行处

14、 理适用于重复性强的生产操作 岗位（泰罗的科学管理思想 ），不适用管理岗位和脑力 的岗位岗位信息采集岗位分析的结果 职位说明书（样本）职位说明书招聘选择绩效考核提拔任用职位评估培训发展人员规划岗位设置情况描述1.岗位设置原则2.改进岗位工作设计的内容3.劳动定员管理4.劳动定额管理5.劳动定员定额的标准岗位设置情况描述岗位设置原则：岗位设置原则：一般来说，组织中岗位设置是由该组织的总任务来决定的，因事设岗是岗位设置的基本原则一般来说，组织中岗位设置是由该组织的总任务来决定的，因事设岗是岗位设置的基本原则 。岗位是客观存在的，是以事为中心而设置的，而不是岗位是客观存在的，是以事为中心而设置的，而

15、不是“ “因人设岗因人设岗” ”。需要注意的几个方面需要注意的几个方面：（任务目标、成本最小化、结构优化、（任务目标、成本最小化、结构优化、“ “1+1”1+1”管理效应）管理效应）1 1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则、岗位设置的数目是否符合最低数量原则2 2、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？3 3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？上下左右岗位之间的相互关系是否协调？、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？上下左右岗位之间的相互关系是否协调？4 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理和系统化的原则？、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理和系统化的原则？岗位设置情况描述改进岗位工作设计的内容：一、进行岗位合并、调整、撤消等内容来扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务一、进行岗位合并、调整、撤消等内容来扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务1 1、工作扩大化：工作范围和任务结构发生变化、工作扩大化：工作范围和任务