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1、第 二 节 人力资源预测 预测是在对已有资料分析的基础上，考虑内外环境各种因素的影响，对未来的发展作出合乎逻辑 的推理过程。人力资源预测就是估计组织在未来某个时期的人员需求和供给状况，以满足组织人力资源需求的 预测。o 人力资源预测在预测中，一般会用到四个术语：o 有关预测的术语 1. 长期趋势（long term trend）：对未来5年或5年 以上企业产品需求的预测。 2. 循环变动（cyclical variations）：指那些发生在 一年以上的可以预测的趋势线的运动。 3. 季节变动（seasonal variations）：可以预测的一 年内发生的变化。 4. 随机变动（rando
2、m variations）：是没有固定模 式的变动。即使是最严密的预测技术也无法预测这 种变化。预测术语的例子因此，管理者必须预测长期趋势、循环变动和季节变动，做好计划；同时，又要准备应付随机变动。 如前所述，人力资源预测包括两个重要的内容：需求预测和供给预测。在分析了人员需求和供给后，企业就可以确定它 是属于劳动力剩余，还是劳动力短缺，从 而采取相应的措施。 生产要求组织机构内部供给市场外部供给市场人力资源需求人力资源供给供不应求供需平衡供大于求供不应求企业会考虑采取外部招聘，对现有员工进行 培训、开发，从内部提拔，让员工加班加点 工作，招收一些临时工等策略。生产要求组织机构内部供给市场外部
3、供给市场人力资源需求人力资源供给供不应求供需平衡供大于求供大于求企业会考虑采用让员工下岗，减少报酬， 缩短工作时间，提前退休，终止聘用合同 等方法。生产要求组织机构内部供给市场外部供给市场人力资源需求人力资源供给供不应求供需平衡供大于求供需平衡企业可做一些内部的工作调换，以增加员工 的工作积极性。 引例替换还是不替换“辛西娅，你说我将不得不为需要一名排字工提供依 据，是什么意思？我的10名排字工中有一人刚刚辞职了，而我现在需要一个人来顶替他。我在这儿的13年 里，我这个部门一直有10名排字工，也许很早以前就是这样了。如果过去我们需要他们，那么将来我们肯 定也会需要他们 。” 这是一段谈话的开头
4、，谈话是在 艾伦工业公司的一位一线管理者理查德威利和人力资 源经理辛西娅拉吉尔之间进行的。辛西娅该如何回答呢？需求预测（requirement forecast）是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量 和种类的估算。o 人力资源需求预测- 需求预测中需要考虑的因素 . 可能的雇员流动比例（辞职或终止合同）；. 雇员的质量与性质（当考虑组织将发生的转变时 ，这一点尤为关键）； . 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定 ； . 导致生产率提高的技术与管理方面的变化； 在进行人力资源需求预测时，首先要预测企业的产品或服务需求，然后将这一预测转换为为满足产品或服务需求而 产生的对员工的实际需求
5、。. 本部门能够获得的经济资源。 除上述因素外，还要考虑其它几个方面的因素： o 人力资源需求预测的定性方法- 德尔菲法（Delphi法）该方法是邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员来对某一问题进行预测，有时也称为专 家预测法或天才预测法。Delphi是阿波罗神殿所在地的希腊古城， 传说阿波罗是太阳神和预言神，众神每年都会到Delphi集合来预言未来，因此后人即把征询专家 意见预测的方法称为Delphi法。该方法在管理中的应用始于40年代末，在 美国的兰德公司的“思想库”中发展起来。- Delphi法的特点. 吸取和综合了众多专家作为预测的智慧信息，以避免个人作预测可能出现的信息量小、判
6、断不够准确的缺点. 不采用集体讨论的方式. 往往需要经过几轮的预测，使专家们的意见渐渐趋向一致，有较高的预测准确性- Delphi法的主要步骤. 提出要求，明确预测目标. 提出预测问题. 修改预测. 再次（最后）进行预测，请专家们提出最后的意见及根据Delphi 法调查表预测项目：公司专业技术职位x与y的合理人才数量比上次（第次）的调查结果为1. X职位不需设置。因为.2. 1:0.5 因为.3. 1:1 因为.4. 1:1.5 因为.5. 1:3 因为.中间值1:1 四分位点:1:0.51:1.5 极端值1:3, 回答x职位不需要的占5%。您的新估计：请说明理由：- Delphi法实施注意事
7、项：. 被调查专家要有一定的数量，一般不少于30人 ，且返回率不低于60%，否则缺乏广泛性和权威性 . 给专家提供充分的信息使其能作出判断. 提高问题的质量. 在进行之前，首先应取得参加者的支持，确保他们能认真地进行每一次的预测工作，以提高预测的有效性. 只要求专家们作粗略的数字估计，不要求精确o 人力资源需求预测的定量方法- 工作负荷预测法该方法根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产目标算出总工作量，然后折算出所需 人数。劳动定额是产品生产过程中劳动 消耗的一种数量标准，指在一定的生产 技术和劳动组织条件下，员工为完成一定量的 工作所必须消耗的工时，或者在规定的时间内 所必须生产
8、的合格产品的数量，前者即为工时 定额，后者即为产量定额。J 例1.某工厂新设一车间，设有四类工作，根据计划产 量来预测未来三年所需的员工数。（1）根据工作分析，求得这四类工作工时定额分 别为0.5、1、1、0.5小时/件。（2）估计今后3年每一类工作的计划产量，见表 。类别年度第一年第二年第三年 1100001500020000 2300004000045000 3300003000035000 4400004500050000某新车间的年计划产量单位：件（3）将工作量折算成所需工作时数，见表。类别年度第一年第二年第三年 15000750010000 2300004000045000 3300
9、003000035000 4200002250025000工作时数总计8500010000011500单位：小时（4）若一年365天除去104天双休日、7天国定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，则可根据工 作一天8小时及出勤天数（365-104-7）80%计算出平 均每人每年的工作时间为1625.6（小时）。这样，得 到3年所需人数为：第一年：（8500095%）（1625.6)=55.0456人第二年：（10000095%）（1625.6)=64.7565人第三年：（11500095%）（1625.6)=74.4675人- 回归方程外推法（回归预测法 ）当企业的产品（或服务）需求
10、与员工水平之间存在直接关系时，常采用回归分析。回归预测法是运用了事物间的因果关系，根据某一变量的变化，来推测另一相关的因 变量的变化这就是一元回归分析. 一元线性回归法当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小两乘法求出直线回归方程： y=a+bx，来预测未来的人力需要。运用此方法要满足一定的条件，即人力资源的增减趋势保持不变，内在、外在环境因素保持不变， 因而此方法虽较简单、实用，但有较大的局限性。J 例2某中型公司过去10年来的人力资源数据如表，假设今后公司仍保持这种发展趋势，预测今后第三年、 第五年所需的人数。年度x人数y某公司过去10年人员数量表1500 480490
11、5105205405605505806202345678910xy=30460x=55x2=385y=5350根据求得则未来第三年所需的人员数为未来第五年所需的人员数为J 例3一家拥有500张床位的医院准备在今后5年中 将床位扩大到1200个。护理部主任和人力资源部主任想要预测他们需要雇佣多少护士。于是，人 力资源部主任首先要确定医院规模（以床位数量 为依据）与需要的护士人数之间是一种什么关系 。他通过对5家不同规模的医院的调查得到以下数据： 利用以上数据画出如下散点图： 由上图可见，这些点的分布趋近 于一条直线，说明床位数与护士数这两种要素是相关的。由图可知， 当床位数扩大到1200个时，预
12、计需要 约1210名护士。 . 多元回归分析法一般决定人员数量的有关因素往往不止一个，产品种数、生产总值、销售额等都可能会对人员数 量有所影响，需要通过建立多元回归方程来预测。多元回归分析的结果往往优于一元线性回归分析的结果，因为多元回归考虑到了多种因素对未来 员工需求的影响。在实际测量中，建立多元回归方程比一元回归方程要复杂得多，但依靠计 算机进行还是十分方便的。值得强调的是，无论采用何种预测手段，管理人员的判断都是非常重要的。无论是历史趋势、各种比率，还是要素关系，都不可能一成不变地延续到将来，因 而管理人员就需要以自己认为在未来可能会发生变化的那些因素为依据，对预测结果进 行修正。 引例
13、位于西海岸的一家大制造公司下属的一个新工厂正准备开工，分析家们曾认定其新产品的需求是 长期的、大量的。资金已到位，设备也已就绪，可 是两年过去了，工厂还没开工。其管理者们犯了一 个关键性的错误：他们研究了人力资源需求，但是 没有研究人力资源供给。在当地劳动力市场上没有 开办新工厂所需的足够的合格工人。工人们在开始 新工作之前不得不接受全面的培训。 确定企业现有员工是否具有必要的能力承担工作以及未来所需员工来自何处的过程称为供给 预测（availability forecast）。它可以帮助人力资源经理确定所需员工是从公司内部、还是从外部 ，或者同时从两方面获得。 首先要做的是企业内部人员供给预
14、测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。o 人力资源供给预测o 人力资源内部供给预测要得到组织内部人员供给的情况，必须用一些方法来搜集与候选人素质特征有关 的信息。这些信息系统称为企业员工的“资 格数据库”，其内容包括：每位员工的工作绩效记录、教育背景以及提升的可能性等 。一、人员储备与开发记录卡 在“人员储备与开发记录卡”中，将每位员工的信息加以整理，然后记录在人员储备库中。记录卡中的信息包括：教育水平、参加过何种由公司出资的课程学习、职业兴趣及职业发展兴趣、语 言、技术水平等。根据这类信息，可以帮助人力资源 经理判断哪些现有的雇员能够被提升或调配到空缺职 位上来。二、管理人员接替图
15、该方法是对现有管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理者人选 ，又称为管理者继承计划。该方法被认为 是把人力资源规划和企业战略结合起来的 一种较有效的方法，在许多公司里运用都 取得了较好的结果。- 管理人员接替图的内容. 主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划. 所有接替人员的现有绩效和潜力. 其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见管理人员接替图主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价。- 管理人员接替图例总经理刘（46岁 ）王（40岁 ）A/2B/2生产经理职 位现 任 接替人 现 职生产经理王（40岁 ）张（41岁 ）B/2A/2生产副经理职 位现 任 接替人现 职财务
16、经理高（48岁 ）徐（38岁 ）B/3B/2财务主管人事经理姚（45岁 ）鲁（40岁 ）C/2B/1人事主任销售经理吴（35岁 ）A/1数字表示该管理者的年龄字母和数字是对其绩效和 晋升可能性的评估A表示现在就可提拔 B表示还需要一定的开发 C表示现职位不很合适1表示绩效表现突出 2表示优秀 3表示一般 4表示较差注。如果出现人员不能适应现职，或缺乏后备干部，则组织就 可尽早地做好充分的准备。 通过该图，使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了， 又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关三、计算机信息系 统 对于较大的组织，要维持人员数百甚至上千的员工的资格信息库，仅靠人工管理 是难以实现的，因而许多企业都将此类信 息计算机化。利用专用的软件包，使这种 工作很容易开展。四、马尔可夫转移矩阵模型该模型最早在荷兰军队里使用，后扩展 应用于企业中，它用定量方法预测具有相 等间隔时间时刻点
