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1、模块一模块二模块三模块四如何看 人不走 眼 选才篇培训与 职业生 涯规划 育才篇绩效考 核与“ 问 题员工 ” 管理- 用才篇其实激 励并不 难-留 才篇选育用留前的两个思考行动计划： 不同职位的我们 可以改善些什么？职业发展：向导图薪酬福利激励：电梯绩效管理：钢结构工作分析：地基选材：砖瓦材料培训：定期维修思考一：人力资源管理 到底有多重要 选：招聘与面试 育：培训与职业生涯发展 用：绩效考核与问题员工管理 留：员工激励思考二：人力资源部门在选育用留中的真正角色到底是什么？“路线确定以后， 干部是决定因素。” -毛泽东职责分清资源共享团队合作达到共赢会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我
2、该做的我要做生来就是做这种事行 为技能 知识价值观 自我定位 需求 人格特质合格的教练育出英才 设定培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 心理解压 愿景激励 讲解培训要领及原则 示范 循序渐进 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退挑选合适的 培训对象增强危机意识职业生涯规划 -包括两方面的内容： 个人职业生涯规划个人职业生涯规划 确保个人在组 织中的进步，其表 现和潜力符合组织 的需要 人才梯队计划人才梯队计划 确保组织中 有合格的经理 以满足组织的 近期发展及长 远规划REALI
3、STIC 现实型INVESTIGATE 研究型CONVENTIONAL 传统型ARTISTIC 艺术型ENTERPRING 进取型SOCIAL 社交型Holland 霍兰德职业性向测验 -不是所有人都可以当经理的！人才梯队计划人才梯队计划1010部曲部曲1. 组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监 及外聘的心理测评顾问。 2. 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各 部门的人才梯队的候选人。 3. 进行360度反馈 4. 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论 ，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价 值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式
4、预测等 5. 外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 6. 选定候选人，列名单。 7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。 8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书 籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 9. 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）人才替换表人才替换表茫 盲忙模块三：用才篇模块三：用才篇资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人 的目标企业的战略目标企业的目标自 上 而 下 层 层 落 实不茫然 绩效考核，战略先行做正确的事 Do the right things正确地做事 Do the thingsright问题
5、行为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受绩效后果 后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧 员工不知道怎样做阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形下按期望行为做事 被要求在同一时间完成相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事反馈 无反馈或无效反馈不盲目找到原因，逐个击破员工为什么绩效不高？员工为什么绩效不高？为什么需要即时反馈？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+ 好+ = ？做+ 坏- =？不做- 好+ = ？不做- 坏- =？做+ 无反应0 =？不做- 无反应0 =？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被
6、鼓励）做+ 坏- =只好不做- （逃避不想要的结果）不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）为什么需要反馈？一个中心 绩效考核对谁好处最大？第一个基本点： “人”对系统的支持 第二个基本点： 评估系统的公平性不瞎忙一个中心一个中心 两个基本点两个基本点员工！员工！ 两熊赛蜜绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量 ” 它买
7、来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效 管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其 工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜 蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的 蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛， 它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想： 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜-花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛 看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统， 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱 每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花 蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于 上个月
8、，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天 对花的“访问量” 买来一套昂贵的测量蜜蜂 访问量的绩效管理系统 蜜蜂所接触的花的数量就 是其工作量。每过完一个 季度，黑熊就公布每只蜜 蜂的工作量 黑熊还设立奖项，奖励访 问量最高的蜜蜂 它从不告诉蜜蜂们它是在 与棕熊比赛，它只是让蜜 蜂比赛访问量。棕熊想： l它认为蜜蜂能产多少蜜 ，关键在于它们每天采回多 少花蜜-花蜜越多，酿的蜂 蜜也越多 l它直截了当告诉众蜜蜂 ：它在和黑熊比赛看谁产的 蜜多 l它花了不多的钱买了一 套绩效管理系统，测量每只 蜜蜂每天采回花蜜的数量和 整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数 量，并把测量结果张榜公布
9、l它也设立了一套奖励制 度，重奖当月采花蜜最多的 蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总 产量高于上个月，那么所有 蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过 于单一 看重结果 采用最合适的考核系 统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工， 和团队的总业绩建议的绩效考评流程设立目标打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管理目标设定的要求：SMART SMART （高明（高明) )Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的黑
10、人的愿望 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷 路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日 ，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯 ，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神 灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救 出，为了回报你的恩德，你可以提出三个 愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出三个愿望 一、希望每天都有水喝。 二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀 部。“轰”！A Agreed 双方同意推荐的书，网站及测评书：选材：招聘中的45个细节 绩效：奔跑的蜈蚣 授权：别让猴子跳到背上 网站： 中国总经理网 华夏心理网 C中人网 “H
11、R知识库 ”“工具” 免费测评： Belbin 贝尔宾团队角色测验 Holland 霍兰德职业倾向测评目标设定的要求：SMART SMART （高明（高明) )Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的发现发现 不同了吗不同了吗? ?中层经理设立目标的7个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正
12、确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟通服从执行John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理绩效管理，就是 一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很 多的境界而不是独裁者使用的工具。它是一种 进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！ David McClelland您的企业里有这种现象吗？三个臭皮匠，顶个诸葛亮 三个诸葛亮，顶个臭皮匠 一个臭皮匠，弄死三个诸葛亮 不愿意多工作一分钟！谁的话也听不进！工作缺乏动力！刺儿头！功高盖主不服管！推诿责任！于是我们是这
13、样的表情- 谁是问题员工？ 如何管理他们的绩效？ 合格合格 合适合适合适合适 不合格不合格合格合格 不合适不合适不合适不合适 不合格不合格管理员工的热炉法则 (The Hot Oven Rule）每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的 任何人触犯了都要受到惩罚。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则： （1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会 灼伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进 行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度 ，否则会受到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要 触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则
14、。 惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水 ，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目 的 （4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则 任何一家任何一家 想竞争取胜想竞争取胜 的公司，的公司， 必须设法必须设法 使员工敬业使员工敬业 模块四：留才篇模块四：留才篇员工的敬业度指： 员工在情感和知识方 面对企业的一种承诺和 投入 他们会努力的工作，表 现出一系列的行为来对 公司的经营进行正面的 影响敬业人员关系工作实质薪酬 回报机会规程生活质量满意敬业承诺员工怎样才敬业其实激励并不难 物质激励 精神激励 培训激励 目标激励 参与激励 情感激励 信任激励 晋升激励 荣誉激励 榜样激励危机激励
15、危机激励 物质激励 精神激励 培训激励 目标激励 参与激励 情感激励 信任激励 晋升激励 荣誉激励 榜样激励今天工作不努力今天工作不努力 明天努力找工作明天努力找工作Maslow 马斯洛 需求层次理论 1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求保健因素保健因素激励因素激励因素薪金，住房，食堂， 工作时间，工作环境福利，保险，工作保障上司关怀，同事友善， 和谐团队，和睦家庭授权，奖励，责任， 荣誉，上司和同事的认可工作挑战性，创造性，晋升 成就感，自主权，决策权Frederick Herzberg赫茨伯格 双因素理论 1959 赫茨伯格的双因素理论 十种保健因素 公司的政策和 行政管理 技术监督 与上级之间的 关系 与同事之间的 关系 与下级之间的 关系 工资 工作安全 个人状况 地位 六种激励因素 成就 认可 发展 工作本身 成长的可能
