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1、第 1 页 共 4 页几个年度培训预算总量计算方法的批判年度计划中培训预算的基本任务包括确定培训费用总量、项目费用预算。其中，培训费用总量的确定一直是令培训管理者头痛事情。由于多方面原因，经验法是年度培训经费预算的主要方法，如估算法、比例法、参照法、（非零基）调整法，这些方法有一个共同的先天不足就是基于“由上而下”的策略而产生的非结构性算法，大多还处于感性决策的阶段。一、几种常见经验方法1.估算法实践中，大多企业在上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？实践中一派占现在的主流，如由于缺乏科学的预算分解与计算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，
2、再略微调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。2.“比例法”的基本缺陷一般来说，很多企业会采用比例法。实际上“比例法”本质上只是经验方法。实践中，可将企业过去一年的销售收入、利润额、工资总额作为基数。比如，以每年营业额的 0.53.0%作为总训练经费、当营业额较小时，比率会提高；依每年公司营业利润的 510%作为训练预算、但容易受不景气影响；以每年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的 38%作为总训练经费；等等。最后也第 2 页 共 4 页可以统计出人均不少于多少经费，每位员工每年平均有固定的训练费用、有些公司依职位别区分不同训练经费。3.横向参照法笔者在某公司培训学院座谈时曾经探讨过预算问
3、题，听到的第一个提问就是：“贵公司培训预算比例是多少？”。部分培训经理往往关心国际著名公司、同行业内培训预算的比例。例如把“国际公司占上一年总销售额的 1%-3%，最高的达 7%，平均 1.5%”等类似数据作为参照，或硬性拷贝。4.纵向参照比例（非零基调整法）调整法（适应法），指是承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种预算法核算较为简单，核算成本低，国内的很多企业都采用这一方法，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。二、经验法的不足与局限性1.决策者无法完全认同比例法的科学
4、性但实际上，这样的数据只能作为验证数据，其参照价值相当有限。此类知其一不知其二的做法，一旦遭到质疑时其解释或论证则显得软弱无力。2.无法充分考虑企业自身的需求特性正确的培训预算分解是基于培训项目组合设计而计算的，如果简单地按照人均费用等“国际惯例”或“行业惯例”来指导自身的培训经费分解，则只能是制造笑话，为争取高层认可留下第 3 页 共 4 页障碍。尤其是非确定性项目的费用需求，更无法合理确认。实际上培训发展工作并不是停留在培训管理上，还有培训发展需求。比如单项战略型投入、培训体系完善或流程变革、特定项目的投入等等。这个费用如何估算？3.比例法无法明确回答投入分配比例严格遵循既定投放方向，即三
5、个投入比例：高层、管理人员与一般员工投入比例，各系统（研究开发、制造、营销）投入比例，各模块（讲师、教材、固定投资、差旅、管理费用）投入比例。无法确定培训管理费用、讲师管理费用、固定投资费用、项目管理费用、授课教学费用、教程开发费用、学员费用等分配比例，结果可能会僵化照抄照、照猫画虎，最后结果可想而知。三、经验法依旧存在的原因与对策为什么会这样呢？1、企业固有工作模式很多企业的培训管理人员缺乏清晰的预算分析意识与能力，一味地沿用原有的作业方式。比如，去年就是这样做的，自身根本没有创新意识，只有被动的产生“创新”的动机，同时由于缺乏创新能力，而只有面对强大的预算工作开展压力。年年提到培训预算时就
6、会脑袋疼，怕老板骂，也怕员工不满意。另一方面，决策依据依然是预算决策者无法回避的课题。如何去争取高层的支持？高层的决策依据又是什么？显然，往往是根据所谓的“比例法”，譬如，选择参考因素，然后设置比例第 4 页 共 4 页参数，最后得出预算总量。值得批评的是有部分培训管理者只考虑几个因素，稍微进步一点的是考虑多因素。2、培训管理人员自身管理素质的不足真正意识到了培训预算工作的重要性还远远不足，正确的预算分析方法是真正要掌握的关键。我们很多培训经理一般会吸收别人的经验。殊不知，其他企业的管理人员也瞪着双眼在看着你怎么做，结果大家都是相互安慰而已，技术上没有实质的突破。3、由下而上的策略实现难度年度培训计划中，最难的就是培训项目组合设计。由于缺乏科学、合理的项目规划能力，基于项目组合的预算分析也就成为一句空话。
