芜湖TJ玻璃有限公司发展战略

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1、芜湖芜湖 TJ 玻璃有限公司发展战略玻璃有限公司发展战略第二章 TJ 玻璃公司发展现状 2.1 TJ 公司发展现状概述 TJ 玻璃司是一家玻璃瓶罐专业制造企业，为 SS 集团在芜的全资子公司， 是 SS 集团于 2002 年整体收购原芜湖广夏公司基础上建立起来的，公司前身为 芜湖华东玻璃厂。持有药包材生产经营许可证。是国家日用玻璃协会理事和药 品包装协会常务理事单位，是我国输液瓶主要生产厂家之一。 2002 年公司成立后，SS 集团随后对企业进行了一系列的技改，给企业注入 了新的生机。公司现有 6 个生产车间、18 条生产线，配套马蹄焰燃煤玻璃熔炉 5 座。其中芜湖拥有马蹄焰燃煤玻璃熔炉 2

2、座、燃气窑炉 1 座，国产 6 组双滴 行列式制瓶机生产线 6 条、8 组单滴行列式制瓶机生产线 3 条和 6 组单滴行列 式制瓶机生产线 3 条；太原分公司拥有马蹄焰燃煤玻璃熔炉 2 座，玻璃瓶生产 线 5 条，其中国产 8 组单滴行列式制瓶机生产线 2 条、6 组单滴行列式制瓶机 生产线 3 条和 4 组单滴行列式制瓶机生产线 2 条。其中，2009 年新建的 5 号炉 为全国最大的医用玻璃生产窑炉。同年 5 月，TJ 玻璃完成了对太原玻璃瓶厂的 租赁经营，成立了太原分公司，并积极准备对太原玻璃瓶厂进行整体收购。 公司的主导产品为医用玻璃输液瓶，目前已经形成了 15 万吨的产销规模， 各类

3、产品瓶头数 5.5 亿只，实现销售收入 11,956.25 元、利税 648.08 元，市场 占有率 18%以上，销量居全国第一。 TJ 公司目前员工总数为 1298 人。其中临时用工占总员工数的 42.45%，大 专以上学历者仅占总员工数的 4.78%，其中玻璃工艺或硅酸盐专业的仅 11 人， 公司研发和技术力量明显不足，人均劳动生产率低下。 2.2 产品情况 公司产品主要以输液瓶为主，产品结构和目标市场非常单一。目前产品种 类主要有输液瓶（A 型、B 型） ；口服液瓶；酒瓶；异型瓶。2.3 市场与竞争情况 由于玻璃瓶罐产品销售半径的局限，公司主要销售区域集中在华东地区， 特别在经济发展最快

4、的长三角地区。虽然全国范围玻璃瓶罐生产能力富余，但 TJ 公司在华东地区的产品仍然是供不应求，目前公司生产能力已全部开足，月产 9000 吨。 （1）公司在国内药用玻璃瓶罐市场具备一定规模优势 公司输液瓶生产能力和产销在国内同行中均居首位，年产各种输液瓶、饮 料瓶、酒瓶 4.5 亿只，市场占有率为 18%，在华东市场占有举足轻重的地位， 2008 年产量是华东地区位居第二的南通耀荣玻璃股份有限公司的 2 倍。公司主营业务销售毛利率较低且呈下降的趋势，2008 年为 19.74%、2009 年为 14.18%。主营业务净利润率也较低，2008 年和 2009 分别为 0.86%、5.33%； 2

5、009 年实现净利润 637.72 万元，总资产报酬率 2.93%，净资产收益率 10.85%。 公司总资产报酬率低，净资产收益率尚可是以高负债为代价的。 SS 集团自收购 TJ 公司 2 年多来，累计投入 TJ 公司约 5,000 万元（包括实 际投入资本金和后续技改投资） ，以此计算 SS 集团投资 TJ 公司项目的年平均投 资收益率为 7.1%，其中 2008 年为 1.45%，2009 年为 12.75%；若加上 SS 集团为 TJ 公司提供 9,400 万元贷款担保所承担的或有风险，则 SS 集团在 TJ 项目上的 投资风险成本为 14,400 万元，则年均风险回报率 2.47%，其

6、中 2008 年 0.5%、 2009 年为 4.43%。 2.4.2 经营业绩增长情况 公司销售额近年来均有较大幅度的增长，但主营成本的增长速度更快，导 致毛利率下降，这主要是原料、能源成本上升同时销售价格反而下降所致，这 也成为公司利润下降的主要原因。由于 2008 年为公司重组后的过度之年，业绩 指标较差，2009 年相对 2008 年的业绩指标增长幅度大，不具比较意义，以下 表格仅供参考。16 2.7 企业运营管理情况本文通过业务流程、经营职能和运行方式三个方面对 TJ 玻璃公司的运营管 理进行概括分析。 2.7.1 业务流程 （1）销售业务流程 销售任务由公司下达到营销部，营销部按照

7、销售任务制定销售方案进行分 解落实，重要的是业务员签下订单后，整个销售过程并没有结束，与一般企业 的销售流程相比，公司的销售工作具有以下特点： 业务员销售的不是产品，而是公司的加工生产能力，也就是说业务员在签 订销售订单时，不是推销已经生产出来的产品，而是承揽按用户需求进行产品 加工的业务，因此，对销售业务员提出了较高的要求，即不仅要熟悉本公司产 品生产能力的状况与特点，而且要熟悉客户产品需求的规格与性能，并能把二 者初步统一起来，发挥产销结合的中介作用。 订单首先要经过内勤的初审，对于新品种或客户有特殊要求的订单需由相 关的生产、技术、质量及物流部门对产品的品种、规格、质量、技术参数和交 货

8、期进行评审，若能接受即根据客户的交货期等要求填写生产申报表发到生产 部，生产部据此排定生产作业计划进行生产调度。生产完毕后，于第一时间将 产品的规格数量反馈至营销部，由内勤根据客户订单或业务员的发货计划，向 17 物流部要车发货，货物发出后，业务员负责资金回笼，内勤负责跟踪合同执行 情况。 由于公司有主营产品输液瓶，为保证各台大炉的满负荷生产，生产部 在月初编写生产计划时根据营销部次月的销售计划，排定输液瓶的生产计划。 若预计的销量小于产能，则由生产部根据库存情况，安排生产通用规格产品。 在生产过程中，根据营销部的生产申报表调整生产品种和进度。 （2）供应业务流程 物流中心根据生产部和技术处的

9、物料需求计划、原料需求计划，根据库存 量，编制采购计划和制定采购实施方案。在采购过程中，物流中心根据生产部 生产的产品规格适度调整原料的采购供应量。 通过上述对公司销售业务流程的总结，我们可以看出： 公司目前执行的是订单式生产方式，日常生产跟着订单走，订单要求什 么生产什么。 生产什么、什么时候生产的决策权实际上是由营销部来行使的。 营销部在整个业务流程中起着举足轻重的作用，是流程的关键，其运作 效率和对市场预测的准确程度直接影响着整个流程的效率。 2.7.2 经营管理职能 为了保证公司业务流程的正常运作，必须解决相应的业务问题，这是公司 经营管理的任务，亦即经营管理职能。在前面我们对公司的经

10、营业务流程的分 析，公司采用的是订单式销售模式，也就是销售决定和影响着公司的生产、技 术和供应等各个环节，因此公司的经营管理职能主要有产销结合职能、信息收 集及处理职能、市场开发职能、价格决策职能、生产管理职能等几大主要职能。 （1）产销结合职能 订单式生产特点在于客户要求什么，企业生产就生产什么，而客户的要求 呈现多样化的特点，且批量小，交货期短等特点，在这种情况下如何安排日常 生产，从而处理好企业发展的长线计划和日常业务的衔接安排之间的关系的关 键是产销结合方式上。由于订单生产跟着客户需求走，而客户需要的日常变化与生产能力的确定性之间，不会直接吻合，因此，若纯粹地按照订单来随机安 排生产，

11、会产生两种结果，一种是没法充分发挥企业的生产能力，另一种可能 是生产无法跟上销售，订单来了却没有能力满足，产销结合的经营职能就是对 这两个问题的解决，也就是生产计划的整体安排与产销的日常生产产品之间的 衔接，在公司承担这两项职能的是销售内勤和生产部。18 计划的整体安排，是由生产部依据营销部的月度销售计划编制生产计划， 原则上生产必须满负荷，从量上来说，生产多少，销售就必须销售多少。从流 程上来看，营销部对市场销量和结构的预测直接决定生产计划的合理性和准确 性。 产销的日常操作的协调与调度是通过销售内勤填写的生产申报表来进行传 递的，其程序是销售员将客户订单发至销售内勤，内勤对订单进行初步审核

12、， 对于没有现货的或在月初计划安排之外的订单，由销售内勤填写生产申报表， 经营销副总批准后，送生产部，由于订单都是经过评审的，因此，原则上生产 必须满足。 在这种产销结合的方式下，将客户订单转化成真正的生产作业计划的实际 上是营销部，从流程上来看，生产部在制定生产计划时是依据销售计划，然后 根据以往经验和当月产品库存确定销售计划以外产能不能满足部分的生产品 种，这些品种通常都是通用规格的产品。这种产销结合的方式在当前产品品种 规格不多的情况下是行之有效的，但是要使生产部的生产作业计划更加准确， 使得其对生产作业的调度与当月后续客户订单之间不产生冲突，除了营销部每 月销售计划要准确外，还必须要对

13、长期客户的月度订单进行规划，以防止生产 的松紧不一，使的产能不能有效发挥。 通过上述分析，公司的产销结合职能实际上是分别由营销部和生产部承担， 也就是日常的生产任务是根据营销部的月度计划和过程中的生产申报表的调整 来实现的，但超出以外的部分是由生产部决定的，这就是职责上的不统一，使 得总体调度不能统一，也加大了信息沟通难度和协调成本。因此，营销部应加 强对市场预测和对客户订单的规划、管理，密切掌握成品库存变动信息，提出 严密的月度销售计划，经相关职能管理部门综合平衡后，提出月度生产经营计 划，然后通过公司相关会议进行评审确定总体生产经营计划，生产部依据该生 产经营计划编制生产计划、原物料需求计

14、划。 （2）市场开发职能 公司在总体行业普遍不景气的情况下，公司却出现供不应求的局面，这与 公司成功的市场开发是分不开的。要开发市场，就必须满足客户的需求，必须 要销售、生产、技术、质量和物流等各个环节通力配合、协调一致，以最快的 速度、最好的服务来满足客户。在公司，营销部不仅承担着公司的市场开发的 职能，同时还承担着市场信息的收集和营销策划，生产、技术、质检部门在工 艺、技术、检测能力和售后服务上给予支持。 公司的主要市场是输液瓶市场，虽然该市场总量上是在不断增加，但已经 有部分企业采用塑料包装，因此公司主营业务市场规模的增量空间有限，如何提高在其他 如酒水饮料及保健品等行业拓展就显得尤为重

15、要。在这一市场趋 势的引导下，营销部就必须积极拓展市场，在稳定现有客户的基础上，采用直 接销售和低价竞争的策略，不断抢占市场份额，加强对新品种、新市场的开发， 扩大市场和生产规模，实现规模效应。 （3）信息收集和处理职能由于公司采用的是订单是销售模式，销售什么生产什么，同时由于公司生 产经营特性决定有相当部分的产品是通用产品，但如何通过对市场的准确把握 引导和调整生产，使生产的品种适合销售，不造成不良库存，因此营销部承担 着引导产品结构的调整的重要任务。要实现这一任务，就要求营销部对市场变 动确实要有准确的把握，从而系统有效地开发新品种和新市场。 目前，我们应当承认营销部的内外部信息的收集是不

16、完整的。首先，在外 部市场信息收集上，主要是通过业务员每半月的信息报表来反映，还没有专门 的对市场信息进行系统的和有计划的收集，也没有专业的机构和人员对市场信 息进行分类、分析和处理，制定出适应销售的营销战略。因此，我们的产品销 售是被动地适应市场，在生产规模较大、产品结构品种单一的条件下，其市场 风险是很大的； 加强对客户库存信息和生产计划信息的收集，对客户库存进行管理，同时 对公司产成品进行预测，使得对客户的发货变动可控制和调节，为次月销售计 划的制定提供参考，同时还可以最大限度的降低在途资金的占用。 从内部信息的收集和处理来看，营销部目前掌握的信息仅仅是产成品信息， 其他诸如生产的特性、进度等信息没有建立正式的和有组织的信息收集渠道， 从而使营销部对产成品信息不能进行准确的预测，对物流的组织运输没有提供 指导，随着销量的不断增加，运输的压力也将不增加，从而影响了整个经营过 程的运作效率。 （4）价格决策职能 价格是市场竞争的关键因素，它直接关系到公司的利益和客户的利益，双 方都对价格敏感，因此，要维护企业的整体利益，进行合理的价格决策，就必 须制定合理的购销指导价格并根