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1、腾讯的社会化网络及其用户策略腾讯的社会化网络及其用户策略第三章 SH 公司团队领导行为与团队效能现状概述团队效能影响的研究目前主要集中在探讨何种领导风格更能提高团队效能，目前通过大量研究，普遍认为变革型领导是最佳的团队领导类型。但是在企业成长的不同阶段变革型领导行为与交易型领导行为分别对团队绩效产生了怎样的影响与作用？主要的影响体现在哪些方面？对于成长中的企业如何解决相关的问题？作者在总结以住理论的基础上，通过本公司的实际案例进行研究。3.1 SH 公司基本概况SH 公司成立于 1992 年，是一家专业食品制造公司。企业本着为客户生产和提供最高品质的产品，满足客户需求，创造、丰富人们健康快乐的
2、饮食文化生活的经营宗旨。现已拥有五大品牌，产品覆盖至东北、华北、华东大部分省市及地区，并远销欧洲、美国、新加坡、马来西亚、韩国、日本等多个国家和地区。公司不断推行综合品质全面提升计划，2002 年顺利通过了 ISO9001:2000 质量管理体系和 ISO14000:1996 环境管理体系认证，同年通过中国绿色食品发展中心的绿色食品认证；2003 年企业通过 HACCP 体系认证，并获得了国际通行的 RvA 认可证书，该年公司的有机食品通过国家环境保护总局的有机产品认证，这两类产品填补了国内该领域的空白，同时被省科学技术厅授予“高新技术企业”称号；近年企业不断提高生产自动化水平，通过建立现代化
3、的粮仓，成功引进国际先进设备，配置自动化罐装线，真正实现了从原料到成品的全封闭式生产作业流程，不仅大大提高了生产效率，也让产品更加安全。SH 公司“顾客满意”战略是近年来展开各项事业活动的基本准则，现正推行综合品质全面提升计划，努力成为“顾客心目中的第一选择” 。通过精心制造的产品，努力成为一个与时代同步的优秀企业。目前营业额超过十亿元，在行业中排名前六名，产品品牌具有较高影响力，拥有十几家公司并且保持每年 50%增长比的高速成长中的中大型快速消费品企业。SH 公司一直坚持文化行销、品牌行销、产品行销的经营思想理念，至今已形成了自己独特的企业经营模式。1SH 公司人力资源状况与人力资源管理体系
4、SH 公司现有 2500 名员工（本文研究所提到员工仅包括合同制职工，不包含 18劳务派遣人员） ，其中管理人员（含营销人员）700 名，约占 28%，辅助人员 300名，约占 12%，基本生产人员 1500 名，占 60%；文化程度分布如下：硕士研究生5%；专科学历有 750 名，占 30%，且多数集中在管理及技术研发人员；高中（中专）及其以下学历占接近 65%。同时，员工平均年龄为 27 岁，且在管理人员中，40 岁以上者仅为 1%。2SH 公司组织结构SH 公司的组织结构是在总经理下设各职能参谋部门，例如：财务本部、人力资源本部、品质管理本部、工业工程管理本部、信息技术与管理部等。以及两
5、大直线部门，即营销本部与生产本部。而营销本部下设全国各大区，生产本部下设十家工厂。各营销大区及工厂根据各自的本部指令进行工作协调与安排，但在各大区及本部又设有独立的组织结构，以满足各分支的管理要求。该组织结构在企业进入精细化运作阶段后为适应组织变革进行了较大的调整与转变。这种调整与转变主要是为适应企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是通过更多、更先进的管理信息系统来支撑，通过协调而成长。但该结构也可看出管理层次过多，需要加强合作，这时要需要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。因此，SH 公司在保持原直线参谋型
6、组织结构不变的情况下，对营销部门架构进行了细分与强化，增加产品经理与全国化销售区域的矩阵管理。由此，引发出营销部门对后端参谋部门的专业化服务需求。因此，各参谋部门虽大部门的名称未发生变化，各部门内部的组织却进一步为配合直线的营销团队及生产团队等组织整体变革需要而强化了管理能力与服务能力，从而各部门均进行了内部的组织调整与改变。3SH 公司企业文化SH 公司的企业文化被列为其核心竞争力，在企业的经营策略中，有三大营销手段，列在首位的就是文化营销，可见企业文化在该组织中的被重视程度。而企业的中高层管理团队中大多数领导成员都是自创业期开始，由基层做起逐步成长为企业的领导团队成员。因此，企业文化在组织
7、中得到了较好的传承。该企业自成立后所定立的核心价值观就是朝气、诚恳。因此，无论是组织管理者还是员工普遍能够踏实做事，诚恳待人。在 2005 年随着企业的成长与发展，企业重新对价值观进行了评估，增加创新为企业的价值观，而也从 2006 年起，企业的各项管理变革的速度随之也在不断提速，以配合企业高速成长的需求。但在此过程中并非一切顺利，由于企业的高速成长，新员工不断加入，及企业 19所处不同管理阶段的需求，企业价值观也在不断被新的思相冲击与磨合。如何更好的保有与升华企业文化的核心思想，从而始终保持企业核心竞争力地位，成为在这一阶段企业所面临的新挑战。4SH 公司发展目标及组织发展阶段企业成立时，该
8、公司董事长就想要在中国建立一个中国人自己的品牌，使这个品牌能够成为国际市场同类产品的顶尖品牌。这样一个梦想，激励着所有 SH 公司的员工，从创业一直至企业发展到今天。SH 公司已由行业中的无名者，在短短几年内跃升至行业第六名，并且计划在五年的时间内使营业额达百亿，成为行业的领导品牌。对于极具挑战的这一目标经过两年的深入研究，在被最终确定后，大大激发了组织成员的积极性，及挑战这一目标的决心。但同时组织领导层也发现组织变革需要快速的展开，以便支持该目标的实现。在持续、稳定、健康的发展过程中，SH 公司已成功渡过了创业阶段、集体化阶段、以及规范化阶段，正向精细化阶段迈进。目前 SH 公司经过多年的积
9、淀，组织已具备相对规范的财务运作体系，营销管理体系，生产及品质管理体系等。既对于企业基本运作已形成了标准与规范，并且这些管理体系也都有先进的管理信息平台予以支撑。从而使组织处于基本运作管理良好管控状态下。SH 公司正是处于由规范化阶段向精细化阶段的变革动荡期中。在此期间，在企业领导者带领下，组织发生了众多变革与变化。在不同的企业发展阶段，对管理团队的要求也明显不同。管理团队各位负责人所带领的职能团队，由于领导风格的差异性，在企业成长过程中也表现出了不同的成长状态，体现出不同的团队效能，从而产生了企业成长过程中的人的制约因素，特别是团队领导者对企业成长的影响。3.2 业务团队基本概况介绍在 SH
10、 公司组织变革整体背景下，作者将选取两个代表性团队，详细阐述与分析不同领导行为对团队效能的不同影响。在此，分别以 A 团队、B 团队对其进行命名。A 团队与 B 团队均属于职能体系，分别负责公司非常重要的两大职能系统，在公司中均具有重要的地位。这两个团队的负责人都直接向总经理汇报。A 团队与 B团队分别有员工 90 人、78 人，学历构成中大专以上人员分别占各自部门总人数的70%以上。平均年龄也均在 27-28 岁之间。A 团队近些年来不断引进高学历人才，博士与硕士每年都有计划的招聘中，使该团队的人才结构不断优化。B 团队的人才结构中尚无硕士以上学历人员，没有人才的引入计划，更多是以人员的流失
11、补充为主的进行人才引进。在与外部的合作方面，也取得较好的进展，使公司资金运作更加顺利。在管理模式及幅度方面，这两个团队主要采用了总部集权，分支为执行机构的模式。在公司所有下设的生产公司中均设有相关业务单位，每个业务单位的负责人均直线向这两个团队的负责人汇报，虚线向生产公司经理汇报。因此，这两个团队在各生产公司的分支与总部能够保证目标管理与绩效管理的统一性，无论是人、财、物的管理都由这两个职能部门的总部统一制定有关制度与流程。包括检核与改善措施的落实，最终也将由总部进行统一落实。这就使两个团队无论从管理辐度、管理复杂度、还是管理规模方面都具有较多相似之处。3.2.1 数据来源介绍在本文中作者将引
12、用部分数据对两个团队的团队领导行为及团队效能进行说明。其中数字来源将主要包括两部分，一部分数字来自于企业内部每年度例行进行的员工满意度调查（有关调查指标定义见图 3-1） ，问卷共计 1300 多份，A 团队问卷 89 份，B 团队问卷 77 份。其中部分数字将用于领导行为的个别因素的阐述与说明，而员工满意度调查的直接结果数据可用于周边绩效的说明。该调查问卷由世界著名管理咨询公司提供管理咨询得来34。该调查问卷共包括九方面内容：我的公司、我的工作、培训与发展、薪酬、绩效、团队合作、领导力、我的上司和企业文化部分。其中领导力及我的上司部分，可引用作为团队领导行为的分析依据之一。员工满意度的测量评
13、价体系是以 5 分为满分，3 分为中性评价，2.5 分是消极评价，因此分值越高越偏向于积极评价。21对于任务绩效的完成情况，有关数字将直接来自于 SH 公司的年度绩效评估系统即年度 KPI 达成情况。3.2.2 A 团队领导行为与团队效能基本概况3.2.2.1 A 团队管理基本状况1团队领导者基本情况A 团队的领导者毕业于黑龙江某大学食品工程专业，毕业后就职于一家国有大型食品制造集团，担任品质经理职位。工作 8 年后，进入 SH 公司担任某一工厂品质经理职位，随着企业的发展，逐步成长为企业该职能的最高负责人。同时 A 领导者在专业方面具有很强的钻研精神，不断进行新产品的研发，开发出的新产品在市
14、场上很受欢迎，为市场的开拓及市场占有率的提高做出了重要贡献。A 领导者因其在行业内的卓越贡献，同时伴随着企业在行业内的影响力，其受邀参与了行业标准的制定，并引领企业相关部门完成了众多的标准设计与各类体系的认证等相关工作，为企业在质量管理体系的卓越发展奠定了良好的基础。2A 团队管理情况随着企业的发展，A 团队领导者所带领的团体成员人数已由十几人逐步发展到近百人。团队成员分散在全国众多区域，如何进行人员的选拔、培训与管理？A 领导不断地思考与学习借鉴外部公司的优秀经验。（1）团队环境 22几年来，她不断带领团队外出学习交流，着力培养部属的学习与创新能力，建立员工的培育与选拔机制。要求部属根据公司
15、文化，始终保持朝气、诚恳、创新的价值观与工作态度。要求各分支相关负责人，每个人要完成相应的改善提案报告，并作为月度考核要求，以促进相关部属的创新精神的培育。同时，她不断的为研发团队选拔优秀人才，明确告知所有部门员工，只要人品好，肯学、肯干、有优异的工作绩效，A 团队本部的大门会随时向大家敞开。通过不断的培训，以及 BENCHMARKING（标杆）的设置，团队成员中每年都会有几位优秀员工被选拔至该团队的管理总部，这一机制的设立大大鼓舞了年轻、有拼劲的年青人们。团队成员在 A领导的带领下形成了认真负责、不怕吃苦、不推诿责任的优良工作作风，遇事总能够积极主动的处理解决，将公司利益放在首位。（2）团队
16、文化的建立A 团队建立了本部门的例会制度。该制度包括基层管理体系的日例会、月、季例会制度。由于员工年纪轻，无论从经验与知识方面都需要进一步的培育，通过会议促进相关人员对工作的重视及业务技能的提高。同时在会议中，A 领导总是将公司最新的精神与要求向部属做出传达，不断告诉大家公司的使命、愿景与方向在当前企业发展阶段意味着什么，大家如何做才能够真正达到企业的要求与目标。员工在长期的企业愿景的宣导与传播下，能够主动将事情的重要性与企业目标相挂钩，虽然年纪轻但能够正确的做事与处理事。真正为企业的价值把好关，服好务。促进了组织中的员工思变的意识与行为，带动员工的改善与创新意识。从而使员工的能力在变革中不断提高与发展。（3）团队结构与团队目标A 团队在经过公司组织结构的调整后积极地进行了本部门组织结构的变化与调整，以顺应公司整体目标与发展方向。例如：加强了 A 团队在总部的相关功能，完善了检查与监督系统，使各分支的报告与报表能够按时、准确的提交至总部，以使总部能够对各分支进行及时的监督检查与危机问题处理。并对组织目标与员工目标的统一性进行实时的调整与跟进。例如：由原来的各分支自行制
