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1、中国移动通信中国移动通信 B 分公司全面预算管理分公司全面预算管理第 2 章中国移动 B 分公司全面预算管理现状及存在问题 2.1 中国移动 B 分公司情况简介 2.1.1 单位概况 中国移动 B 分公司成立于 1999 年，2000 年 10 月随所属省公司在境外成功 注册上市，成为境外上市的外资公司的分公司。下设 10 个部门、6 个生产中心、 以及 4 个营业部和 2 个县分公司。现有员工 540 人，营业厅 64 个。 目前，B 分公司成为全市最大的移动通信运营商。 2.1.2 经营管理现状 从成立至今 B 分公司在省公司的战略指导下，实现了快速成长，效益持续 成长和管理成功转型，取得
2、了跨越式发展。当地主要有 C 电信、D 联通两个竞争 对手。2006 年，B 公司业务收入首次超过 D 联通，成为当地通信行业的龙头， 是当地最大的移动通信运营商。组织结构图见图 2.1。2.2 中国移动 B 分公司全面预算管理现状 2.2.1 全面预算管理组织与职责 B 分公司于 2009 年 2 月 24 日开展全面预算管理，成立了全面预算管理委员 会、全面预算管理办公室等。作为省公司下的地市分公司，向上服从省公司预 算管理委员会。财务部为全面预算管理委员会的常设办事机构。财务部负责汇 总公司各预算责任中心的预算、并负责进行初审、平衡、调整等综合协调工作， 并定期监督预算执行情况，进行预算
3、差异分析。全面预算管理委员会的组织设 置如图 2.2 所示。职责如图 2.3。B 分公司全面预算管理办公室为全面预算管理的常设机构，由财务部牵头组 成。主任由财务部经理担任。副主任由综合部、人力资源部、市场经营部、网 络部、工程建设部及两县分公司经理担任。成员为财务部、综合部、人力资源 部、市场经营部、网络运行部、工程建设部及两县分公司负责预算的相关人员。 B 分公司全面预算管理工作小组是全面预算管理的跨部门管理控制机构，下 设：运营收入组、运营支出组、资本开支组和绩效管理组。运营收入组：由市 场经营部负责，财务部、网络部、工程建设部、D 县分公司、E 县分公司组成。 资本开支组：由工程建设部
4、负责，财务部、综合部、市场经营部、网络部组成。 运营支出组：由财务部负责，综合部、人力资源部、市场经营部、网络部、工 程建设部及两县公司组成。绩效组：由人力资源部负责、财务部、综合部、人 力资源部、市场经营部、网络部、工程建设部组成。全面预算管理小组职责如图 2.4 所示。总经理负责审批预算管理中的重要事项。总经理负责审定预算，决定上报 省公司预算管理部门、阅读预算反馈、调整预算。市场营销部、集团客户部、 网络运营部、工程建设部、财务部、人力资源部、两县分公司等部门的最高负 责人为预算管理委员会办公室成员。财务部负责预算管理的日常工作。其主要 职能是汇总各部门预算、进行调整、上报公司预算管理委
5、员会审核并根据委员 会和省公司要求调整预算、对各部门预算执行进行协调和信息反馈。各部门负 责本部门年度预算编制、执行、控制和反馈。 2.2.2 全面预算编制与调整流程 年初各单位应根据市场经营、网络建设等实际情况，依据业务计划编制全年 费用预算，并上报财务部。财务部依据省公司下达的全年预算目标和考核指标及 各单位上报的年度成本费用预算，统筹考虑、综合平衡后下达公司全年财务预算。 年度预算的编制工作流程如图 2.5 所示。14 除非预算编制基础因客观因素发生重大改变，或者执行结果将会产生严重 偏差，在预算期内对公司正式下发执行的预算，一般不予调整。 年度预算调整的程序： （1）根据市场经营、网络
6、建设的需求及各部门实际使用情况，对年度预算 进行调整，调整周期为每半年一次。 （2）年度预算调整坚持反复认真审核、确定相关原因和责任，经反复验证 并详细的说明后逐级提至预算管理委员会审批。 （3）由各预算责任中心提出预算调整方案，向主管副总经理提出调整申请。 主管副总经理审批同意后后交给财务部审核。 （4）预算管理委员会审查由财务部针对各预算责任中心所申请调整项目提 出的可行性预算调整报告，审查后报总经理或总经理办公会审批。 （5）批准后的预算调整方案，由财务部下发给相应的预算中心执行。 2.2.3 预算的管理与控制 对已经下发执行的预算，各预算责任中心必须认真贯彻实施。当年下发的 预算必须在
7、本年度内实施完成，及时报账，不得跨年度结转使用。 各预算责任部门必须严格执行公司成本费用管理实施细则 、 财务审批 权限管理实施细则 、 资本性支出管理办法等的相关规定，履行相应的审批 手续。 各预算责任部门在保证经营管理实际需要的基础上，科学、合理安排全年 的成本费用，尽量均衡全年成本费用支出。 为确保年度财务预算目标的实现，各预算责任部门在年度成本费用预算范围内，需编制月份成本费用支出预算，市场经营部需编制月份运营收入预算。 （1）各单位须根据业务工作计划在公司年初下达的成本费用预算范围内， 编制月份成本费用支出，各项支出应控制在年初预算平均进度5%范围内。对 于超出上述范围或大额的独立支
8、出项目，应附费用支出情况说明。各成本费用 项目有效期为当月。 （2）各部门必须每月月末前两日将下月收益性支出预算明细表、运营收入预算明细表报至 财务部，财务部将根据公司收入、成本费用支出及利润完成情 况结合各部门上报的收支预算进行总体安排并报全面预算管理委员会审批。 （3）预算报表必须由制表人、部门领导、主管部门经理签字后，分别以纸 介质及电子版上报。 （4）综合部、市场经营部、网络运行部所属各生产单位的月份成本费用预 算分别上报专业主管部门汇总、审批后，统一报至财务部。 （5）对预算外项目或没有报备的预算开支，必须履行相应的审批手续后方 可报销。 （6）各费用预算使用单位和各预算责任部门须建
9、立成本费用支出台账。 （7）月份财务收支预算编制的流程如图 2.6。17 程建设部根据各单位上报的预算编制季度资本性支出预算汇总表报预算委 员会，预算批准下达后，由综合部根据公司相关管理办法实施。实施项目的实 际标的额应控制在预算金额的5%之内；对超过预算5%的项目申请单位要重 新提报预算申请。 现金流量预算由财务部根据损益预算、资本性支出预算来分析编制并对现 金流量实施统一调度。各预算责任中心要严格按照现金流量预算进行资金的收 付，按时收入，严格控制预算资金的支出，确保对现金流量的监控，保证资金 运动安全，形成良性循环。建立预算执行情况分析报告制度。每月 6 日前财务部将对各预算责任部门 的
10、成本费用预算完成情况进行通报；各预算责任部门根据财务部下发的通报对 本部门实际完成与预算目标值偏差在2%以上的项目做差异说明和分析，并于 每季度终了 8 日前将预算执行分析报告报送财务部。财务部全面分析公司每季 度预算执行情况，并于每季度终了 10 日前将预算执行分析报告报送省公司。 2.2.4 预算监督与考核 预算监督主要检查是否遵照国家财经法规和公司各项预算管理规定执行预 算。预算管理是否已经纳入全部财务收支。是否按规定程序拨付和存放预算资 金。预算资金是否按照相关财务制度及预算规定使用。预算内部控制机制是否 健全等。 公司各预算责任人为各预算责任部门的负责人。 公司根据年度经营业绩考核办
11、法的相关规定，对各预算责任单位年度 成本费用预算执行情况进行考核。结果将提供给公司全面预算管理委员会作为 各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。将各部门预算执行情况计入各自 年绩效考核。18 2.3 中国移动 B 分公司全面预算管理存在问题 2.3.1 预算考核失去意义 B 分公司虽然将预算考核纳入绩效考核，但是在年度考核方案中并没有明确 的相关规定，实际并没有发挥真正的预算考评的作用，实际考核不严格，考核 结果也不与员工薪酬挂钩。缺乏相应的考核机制。没有形成一个完整的包括预 算编制、预算执行与控制、预算评价与激励等相结合的控制系统。目前 B 公司 虽然早已按照省公司战略部署，实行全面预算管
12、理，但是财务预算意识薄弱， 管理大多流于形式主义，没有深入到财务管理的实质核心部分。B 公司作为一个 成本中心，其预算管理在实际的执行中，不能严格按照预算严格执行与控制各 项成本的发生，对预算的执行情况没有实施的反馈。往往流于事后控制，且没 有明确的预算实施方案，不能事先预防。全面预算管理的作用不仅无法得到真 正的发挥，不能有效配置资源。 在整个考核系统中，预算管理起不到约束与激励的作用，预算考核失去意 义。由于在预算管理中也缺乏相应的评价与激励机制，预算的实际执行不完全 与绩效挂钩，存在盲目追求短期利益的情况，不利于公司长期战略的发展。对 预算的执行情况，公司内部管理进行分部门以及分季度的预
13、算执行情况考核， 但是缺乏整体跨部门的协调沟通以及对财务指标之外的生产指标的综合评估， 无法发挥全面预算管理的评价与激励效用。 2.3.2 预算编制沟通不足、目标分解不到位 预算下发执行后，没有按照自上而下的顺序层层分解并逐步细化，甚至有 的部门没有将预算目标落实到每个员工并明确相应的责任，没有体现全面预算 管理的全员性参与的原则。一些员工并不了解总目标、本部门目标甚至是本人 目标的重要性。虽然通过预算的下发将预算目标分解落实到各预算责任中心， 但是有的预算责任中心没有再对下属班组或者个人进行进一步详细分解，没有 继续进行横向和纵向的深入分解并落实相应的责任。如车辆运行费预算没有对 各车队运营
14、成本进行分解，而以车辆运行费为总科目进行下发，过于笼统，也 19 没有按明细科目明确落实到员工个人。由于各预算责任中心在管理上不清楚、 混淆本部门预算管理的权利和责任，失去了对预算的控制和考核监督，造成预 算的执行不力。B 分公司财务指标的预算编制按照集团公司要求做到按部门分解，按责任中 心分解，所花费的费用出自于哪一各部门有据可查，财务将其汇总后按会计科 目核算、调整、上报省公司。各部门间核算制度不完全，不利于建立衡量和评 价各部门生产经营业绩的平衡性指标来制约可能存在的盲目发展。如很难看出 为哪一种产品而支出的营销费用是多少，公司的车辆运行费很难看出道桥费、 油料费、装饰费等明细费用各是多
15、少。 在 B 分公司的预算编制过程中，相互沟通和协调工作做得不够。各责任中 心上报预算时，没有经过全面预算管理小组的审核，直接提交至财务部，财务 部对此进行初审和适当的调整后，汇总上报预算管理委员会审批，审批后直接 下达，没有经过充分的上下沟通和协调。由于省公司对预算目标的确定及分解 较晚，导致每年预算的执行期实质上集中在每年的 3 月以后。由于各预算责任 中心报预算时均站在自身的角度，少报收益类预算或者多报成本类预算，以便 于为自身减轻压力，对于业务预算也是保持在历史的基础上略有增长，违背预 算先进性原则，不利于预算责任中心工作潜能的发挥。在对成本、费用的控制 上，没有严格预算管理机制，各经
16、营预算成本往往都是在上年的基础上进行主 观上相应增减，没有考虑成本费用开支的必要性和必然性，造成不该花的钱花 多了，该花的钱不够花的现象时有发生，造成成本费用的逐年增加和资源的浪 费，使预算不准确。 全面预算管理跨部门协调沟通不足，没有实时的沟通和综合考核，追求部 门利益最大化，造成管理不系统。比如 WLAN 网络投资过快，同时营销没有及时 跟进，造成 B 公司一度 WLAN 网络建设排在省公司第一位，但是该业务客户数全 省最后一位的现象发生。 2.3.3 预算管理基础薄弱 预算管理基础薄弱，缺乏统一的长远规划，来促进各预算责任中心主动按照整体布局协调 发展，及时应变各种突发情况和不断变化的环境，并根据整体 利益的需要来优化资源配置，来促进整体的协调发展和利益最大化。二是欠缺 管理执行力，对现有的制度或者不熟悉，或者主观上不愿意执行蓄意避开蒙混 过关，或者被强迫执行，总体来说，制度执行不规范。 预算管理机制不健全、权责不明。没有将预算与企业管理很好的结合起来， 财务部门从职能部门获取的材料不准确，存在瞒报、漏报、虚报的现象，造成 预算管理与专业管理割裂开来。
