中国联通湖南省网络分公司管理模式变革

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1、中国联通湖南省网络分公司管理模式变革中国联通湖南省网络分公司管理模式变革第 3 章中国联通湖南省网络公司的组织模式革新与经营绩效 3.1 中国联通网络公司组织模式革新概述 随着电信行业改革序曲的拉响，中国联合通信有限公司（简称中国联通） 在 1994 年 7 月 19 日成立。这是党中央、国务院深化体制改革、打破垄断、引 入竞争的重大举措，是对电信业大刀阔斧的改革，中国联通的成立对我国电信 发展具有里程碑的意义。在公司成立初期，中国联通面临了许多困难到，但是 中国联通的全体员工共同努力、全力发展在垄断的电信市场艰难的站稳了脚跟。 1999 年对中国联通来说是重要的一年，中国联通抓住了电信行业的

2、重组这个机 会，并且在党中央、国务院一系列政策的帮助下不断壮大。中国联通抓住机遇 伴随着完成资产重组、清理“中中外”建设和开通 CDMA 网络、并且随着境 内外上市，公司以“两新两高一综合”为总体的发展战略为指导不断壮大。在 1999 年以后中国联通主要做出了一下几个方面的重大举措： （1）1、实施大规模资本运作。 1999 年之后，随着入网费用和安装费用的取消，中国联通除了享受他们的 灵活的资费政策以外，不能像中国移动和中国电信的得到中共中央政策大力支 持。所以中国联通决定重塑企业治理结构，大体的步骤包括：建立现代企业制 度，实现证劵市场上市，再造公司发展等一系列的改革。第一步就是彻底清理

3、“中中外项目”明确产权关系。自 1999 年以来，中国联通经过一年多的艰苦谈 判之后，终于获得了全部权益并且按照有关政策以偿还 146 亿美元的债务，所 有偿还的债务都由中国联通公司通过贷款获得。第二步就是资产重组，调整股 东结构。根据党中央、国务院批准该计划，将国信寻呼式责任有限公司划入中 国联通有限责任公司，通过原有股东增资、增加国家资本的方式使中国联通公 司资本增加到 158.8 亿元，且国家股占到了 79.18%。中国联通正式成为了国有 控股的股份制大型电信运营商。第三步，在海外市场上市，引入国际电信巨头 治理规范。中国联合通过国务院批准的“整体上市，分步实施”的原则，在 2000 年

4、 6 月,先后在香港、纽约成功上市，这次上市共筹集资金 56.5 亿美元，成为香 港证劵市场有史以来最大的首次公开发行。大量资金的获得，大力促进了中国 联通跨越式发展。第四步，在国内 A 股市场上市,扩大股权和融资基础。中国联 合通信有限公司于 2002 年 10 月 9 日，在上海证券交易所挂牌上市，并且成功 融资 115 亿元。中国联通也成为第一个进入中国 A 股市场的电信运营商，在所 16 有上市公司中流通股最大的企业。这一次在上海证券交易所上市所筹到的资金 再次推动了中国联通的发展，尤其是对 CDMA 网络建设提供了强有力的金融支 持。 （2）初步建立了现代企业制度 在重塑治理结构同时

5、，中国联通引入“职务任期制、 “干部聘任制”和“任 前公示制” ，并且实施公开招聘、竞争上岗的制度。在全国范围内全面实施劳动 合同制度，积极稳妥地推进社会化改革同时实施报酬和业绩相挂钩，且采取浮 动工资系统，这样有利于促进员工的积极性。对于公司高级管理人员和技术骨 干给一定的股票期权，以激励员工的工作热情和创造力。积极推动国际质量体 系认证，实现全面的管理、加快建设内部控制系统。在基础上加强财务管理， 严格控制项目成本、资本成本和人工成本，提高资金利用率和资产回报率；严格执行审计控制、内部审计和聘请了国际审计和咨询公司。 （3）与中国网通合并为中国联合网络通信集团有限公司 2008 年 10

6、月 15 日，中国联通和中国网通正式合并成立中国联合网络通信 集团有限公司（简称中国联通） ，这标志着中国新一轮的电信行业的重组，具有 里程碑的意义。合并后中国联通经历了快速发展，总用户达到了 2.59 亿，自营 营业厅数量超过了 2 万个，移动通讯基站也达到了 17 万个，小灵通基站约 43 万个。原中国联通和网通整合之后，中国联通形成了全业务运营，充分发挥了 移动、固网的协同发展优势以及利用 WCDMA 制式的 3G 牌照的标准化差异在 中国 3G 竞争中占据主导的优势。2010 年，中国联通通信服务收入 823.6 亿元， 同比增长 18.0%。3G 通信服务收入达到了 115.9 亿元

7、，环比上涨 40.2%，累计 净增 1131.8 万。3G 用户达到 1406 万，其中手机用户占到了 90.4%。移动移动 通信服务收入非语音业务占 32.0%，与 2009 年相比同期相比增长 4.4%。GSM 业务年度通信服务收入上涨到 707.7 亿元，同比增长 2.6%。GSM 用户累计净增 852.1 万，一共 1.5336 亿，同比增长 5.9%。用户 ARPU 值 39.5 元，下降 4.1%。 中国联通和中国网通合并所产生的协同效应已经初步显现了。 （4）实现网络公司的垂直管理和专业化运营 2010 年初，中国联通就将固网建设、移动网络公司和运维部门合并起来并 成立了中国联通

8、网络分公司，且由省公司对其进行垂直管理。成立单独的网络 分公司目的很明确，就是要充分利用网络公司以及技术人员的专业化优势，并 实施专业化的管理，用以解决各个等级管理不当和政策实施不到位的的问题。 将网络分公司分离是按照“统一管理、专业运营”的原则，各个等级建立严格 的垂直管理体系、建立了总部和省分公司的集中管理，总部、省分公司和地级 市三级响应的运维组织体系、同时在成本等方面进行全面管理。这次改革对中 17 国联通来说具有非常重大的影响，同时也对我国的通讯行业起到了不可忽视的 作用。在中国联通将网络分公司分离出去以后，虽然在一定程度上提高了中国 联通的经营绩效，但是网络分公司在其运行模式上仍然

9、存在着较大的缺陷，这 也不可避免的会对联通总部的运营带来一定的影响。此次将网络公司独立出去 并且进行垂直管理的改革，必将打破以往 31 个省分公司各自经营，不关心集团 利益的局面，然后对于进一步优化网络运行质量、提高网络运行速率、提高资 源利用效率、提升对市场前端的支撑响应速度和加强政策的纵向穿透力将起到 积极作用。 3.2 中国联通湖南省网络公司的组织模式革新 湖南联通公司成立于 2008 年 10 月 15 日，是中国联通在湘的分支机构， 湖南联通负责在湘地区的基础电信业务和增值电信业务，具体包括移动通 信业务、本地电话业务、国内和国际的长途通信业务、提供数据流量，IP 电话业务以及互联网

10、业务等等。湖南联通现已形成省、市、县三级管理模 式，14 个地市和 92 个县都拥有经营机构，在乡、镇、村都设有营销网络。 目前，中国联通总部在湖南的固定资产投资规模超过一百亿元，移动通信 用户超过 1000 万户。湖南联通自成立以来，迅速成为了湖南电信市场的 竞争主力，与湖南移动和电信公司形成了激烈的竞争。湖南联通建成了大 规模综合通信网，使全省都覆盖了通信网并且拥有完善的通信基础网络， 共建一级、二级光缆干线和本地光缆线路近 2 万公里。此次湖南联通根据 中国联通改革的方案将将网络分公司变成独立的子公司，目的就是发挥网络 公司和技术人员的专业化优势，用来解决管理不当的问题。此次改革是以湖南

11、省网络公司为单位，并将地市网络公司全部分离，用以实现省内网络公司的垂 直管理和专业化运营。此次体制改革的主要内容为： 3.2.1 改革思路和目标 此次联通公司以省级网络公司为单位，将市州网络公司整体分离，实现省 内网络公司的垂直化管理和专业化运营，则可以进一步优化网络运行质量，提 高资源利用效率，提升对市场前端的支撑响应速度。对湖南联通甚至中国联通 未来的战略实施都有着重大的意义。 3.2.2 改革重点内容 （1）建立网络公司专业化垂直管理体系 此次改革首先按照“统一管理、专业运营”的原则，将市州网络公司及县 18 分公司网络建设维护职能整体分离，建立网络公司专业化垂直管理体系。其次 省网络公

12、司统一调度省内资源，对全省网络建设投资、运行维护、财务支撑等 实行统一管理。最后市州网络公司接受省网络公司的垂直管理，区县网络建设 维护机构由市州网络公司派驻。 （2）改革现有投资建设管理模式 建立省网络公司一级审批，省、市州二级实施的网络建设项目管理机制。 网络规划。省网络公司根据集团公司总体发展战略、市场需求及网络现状 编制专业网络规划。 投资预算。省分公司综合平衡省分、地市整体（网络类、IT 类、平台类等） 投资需求规模和结构比例。 省网络公司依据网络规划汇总和平衡全省、市州网络投资建设需求，形成 网络投资预算建议方案报网络公司总部，并根据总部的批复，下达市州网络公 司年度网络投资预算。

13、 项目管理。网络公司在投资预算内，按照公司项目审批规定对网络投资项 目进行全过程管理，包括可研（或项目建议书）与设计编制和审批、工程实施、 验收、决算等。同时建立项目的前评估、后评价机制。 物资采购。网络公司物资及工程服务采购纳入公司采购体系，网络公司负 责提出采购需求、审核技术文件、在设备供应商、工程服务商选择和设备选型 中提供技术支撑；在公司统一的评价体系中进行省级设备供应商及工程服务商 的后续管理和评价工作。 （3）实现运行维护成本的全过程管理，建立客户支撑响应机制 省网络公司对运维成本预算、作业计划与定额、能耗等进行全过程管控， 提高资源配置和使用效率。 健全客户支撑响应机构，按照客户

14、群落实责任，市州网络公司设立客户响 应中心，统一归口受理集团客户、公众客户售前、售中、售后的业务支撑需求； 对内负责资源的统一调度、协调和处理。 （4）建立效益和成本的评价体系，提供网络财务管理与会计核算一体化的 支撑服务。 会计核算。网络财务作为省公司“一本账一套表”财务体系的组成部分， 要根据省公司统一会计政策和设置的专用会计科目，对网络工程、资产、运维 成本的全过程进行财务管理和会计核算。 资金管理。省网络公司汇总全省网络资金计划需求。资金由省网络公司集 中审核和支付，资金支付操作共享省公司出纳。 财务分析。建立网络公司内部协同机制，对网络投资和运行维护各运营环 19节进行全面效益分析与

15、评价。网络投资侧重投资效益、造价对标、投资项目后 评价等投资分析工作，运行维护侧重能耗成本、成本定额、成本对标等成本分 析工作。 工程审计。落实工程审计派驻制，提高工程审计质量与效率。 （5）明确人员管理职责，绩效薪酬的分配要与考核结果挂钩 网络公司领导班子。省网络公司、各市州网络公司总经理由同级公司总经 理兼任，设常务副总经理一名，由同级公司其他班子成员担任。 管理人员任免。省网络公司部门经理、副经理，市州网络公司副总经理由 省网络公司提名，省分公司研究决定任命；市州网络公司部门经理、副经理由 市州网络公司提名，按正常考察、提拔流程办理。 管理人员薪酬。市州网络公司总经理绩效薪酬兑现将体现同

16、级公司整体业 绩水平和网络公司考评结果。分别按省公司与网络公司考核结果 8:2 的比例兑 现；省网络公司部门总经理、副总经理和市州网络公司副总经理绩效薪酬由省 网络公司制定兑现办法。网络公司各级管理人员的绩效薪酬体系要与主体公司 同级的管理人员的绩效薪酬体系保持一致，但在核算绩效薪酬时可以采用网络 公司的考核结果。 此外，省公司在现有信息化平台上，满足网络公司专业管理的信息化需求， 实现网络公司内部公文垂直收发。 3.2.3 组织机构设置 省网络公司设置综合部、财务部、网络建设部和运行维护部，其中运行维 护部下设网络管理中心、网络优化中心、集团客户响应中心、业务平台维护中 心、网络资源资产管理中心。 市州网络公司设置网络综合财务部、网络建设部和运行维护部，其中运行 维护部下设网络维护中心和客户响应中心。 区县分公司建设维护中心为市州网络公司的派驻机构，由市州网络公司直 接管理。 3.3 中国联通湖南省网络公司当前运行模式 中国联通湖南省网络分公司从最初的起步到现在的运营逐渐成熟，从最初 在湖南市场占有垄断地位到如今与湖南移动、湖南电信的白热化竞争，外部商 业环境不断的正在发生翻天覆地变