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1、Z 公司基于岗位价值的薪酬体系设计公司基于岗位价值的薪酬体系设计21 公司简介 第二章 Z 公司薪酬管理现状及问题诊断 Z 公司是一家国有股份制企业，其负责管辖的高速公路全线共设七个收费站，三 个路政大队及三个养护工区，公司目前共有职工 400 余人。高速公路全长 163745 公里， 北起京珠高速公路许昌南出口 25 公里处，经许昌、襄县、平顶山、叶县、方城，南 至南阳市宛城区许南公路北侧。工程于 2001 年底拉开建设序幕，于 2002 年 7 月正式开 工建设，2004 年底建成通车，建设工期 28 个月。公司计划 2010 年实现营业收入 5 亿元。 公司经营范围主要包括高速公路的工程
2、建设、经营管理和维护，建成通车后收取 车辆通行费，兼营公路沿线配套服务，并围绕本高速公路进行综合经营等，未来几年 公司计划进入物流行业。 Z 公司的总体规划目标是：力争用五年左右的时间，建设成为一个管理科学的现 代化企业，形成与国际接轨的管理体制、人才结构和动力机制，有较强的国际国内市 场开拓能力和专业化运作能力，具备核心竞争力和品牌知名度的现代化大型国有控股 公司。其战略定位是以高速公路建设经营为盾，以综合物流发展为矛，两条腿走路。 延伸高速公路价值链服务，大力发展现代物流，成为现代化的大型高速公路投资管理 与现代物流企业。 在人力资源管理方面，公司逐步形成了靠机制吸引人才、靠事业留住人才、
3、靠发 展培养人才的氛围。一是积极推进三项制度改革，实行全员劳动合同制。同时，建立 竞争上岗、岗位淘汰、待岗转岗，解聘辞退制度。建立和规范了岗位考核办法，量化 考核，考核结果与薪酬高低、职务升降、岗位调整挂钩；改革收入分配制度，建立与 绩效挂钩、能高能低的薪酬体系。二是创新选人用人机制，大胆启用具有真才实学、 企业急需的优秀人才。两年多来，公司先后进行了五次竞岗考试，通过笔试、面试以 及民主测评等一系列程序选拔优秀员工。公司按照公开、公平、竞争、择优的原则， 对全部基层管理岗位进行了民主推荐、考试录用，通过竞争上岗，让一批政治合格、 素质优良、群众公认、业绩突出的人才走上基层管理岗位。 22 公
4、司薪酬管理现状 公司从建设期转变到运营期过程中，逐步完成了组织结构的设置，完善了基本的 规章制度。人力资源相关工作虽然有了一定的基础。伴随着企业的快速发展，人力资源也 将面临结构性的调整。建设期向运营期转型后，建设管理人员的比例将下降，而 运营管理人才的需求将上升，同时员工素质要求也将发生变化。 Z 公司现行的薪酬结构主要是岗位工资、绩效工资、司龄工资和津贴。岗位工资 分为六个级别，分别是公司正职、公司副职、部门正职、部门副职、业务主管、业务 主办，分别对应的工资为 500、1000、2000、3000，高层工资实行年薪制，由董事会 确定。中层的岗位工资：绩效工资的比例为 7：3，基层为 8：
5、2，具体薪酬情况如表 2-1 所示： 岗位工资与考核不挂钩，绩效工资按月发放，即： 员工工资=岗位工资+绩效公司术考核结果+司龄工资+津贴 23 公司薪酬管理的问题分析 经过诊断发现，Z 公司的薪酬管理体系存在以下问题： (1)通过公司外部调研发现，企业工资水平与劳动力市场价位脱节，这种状况 对企业吸引人才、留住人才极为不利，容易造成企业关键岗位上的人才流失。 调查问卷统计结果显示：知识工作者中有 49的人认为与在外单位的同学、朋友相比，对目前的薪酬不满意或很不满意。见图 2-1。(4)薪酬与岗位绩效考核挂钩不显著，绩效工资没有起到相应的激励作用，从 而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向
6、性。 (5)分配方式仍然比较单一，长期激励不足。对员工尤其是企业的核心骨干的 长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。 企业在暴露出这些问题的背后还有更深层次的原因： (1)在调查中发现，公司员工的人力资源观念很薄弱，很多员工觉得人力资源 部只是一个管理档案的部门，人力资源部的员工对本部门的职责也说不清楚。 (2)由于公司还处于基础发展阶段，缺少很多制度性文件，也没有完整的岗位 说明书，从而导致岗位职责不清，经常是一人兼任多岗。 (3)公司缺少对员工的培训，员工的技能与岗位要求不匹配，这就造成员工的 付出与回报不成正比，满意度下降。 通过以上的分析可以看出，公司的人
7、力资源管理工作还处于一个基础建设阶段。 高层领导和人力资源部门也都认识到目前人力资源管理工作的不足之处，从定岗定编 入手，设计一套科学合理的薪酬体系已成为公司人力资源工作的首要任务。第三章 Z 公司基于岗位价值的薪酬体系设计直接经济性薪酬是单位按照一定标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济 性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利，减少员 工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但 会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。 32 薪酬体系的主要类型 薪酬体系是企业运用各种薪酬管理评价手段，按照一定的原则向员工支付报酬的 政策和程序。主要包
8、括有职务薪酬体系、职能薪酬体系、绩效薪酬体系、年薪薪酬体 系。 (1)职务薪酬体系 职务薪酬体系就是对某个职务的价值进行评价，从而根据评价的结果付给该职务 任职者合适的工资。这种薪酬体系主要依据职务而定的。 职务薪酬体系是根据职务的性质、地位和责任、大小确定工资。它是围绕职务价 值和职务价值评价运转的，是对工作支付的工资，职务变工资才变。 (2)职能薪酬体系 职能薪酬体系建立在员工能力的基础上，主要是根据员工能力的大小来发放工资 的，能力工资是整个工资的主要组成部分。它内含激励机制，促使每个人努力提高自 身能力，做好工作就能得到更好的待遇。它实际上把价值创造因素具体化为不同等级 水平的职务执行
9、能力，并与员工的潜能开发结合起来，按照每个人的实际职务能力和 贡献确定工资。能力和潜能变了，工资也将会变。职能薪酬体系与任职资格相结合， 要求企业为不同类别的员工设立职业跑道。员工任职资格的提高，意味着员工能力的 提高，因而，薪酬也将相应提高。 (3)绩效薪酬体系 绩效薪酬体系是按照个人或者团队的绩效完成情况支付薪酬的薪酬体系。就是让 员工的薪酬和实际完成的任务相互挂钩，并且还可以在不同的范围内设定不同权重的 绩效奖励。比如销售员完成一千数量单位的任务，则支付绩效工资一千元，如果完成 一千五百数量单位的任务，则支付绩效工资两千元，这样可以在很大程度上激励销售 员去完成更多的任务。 绩效薪酬适用
10、于不同的岗位，也有相应的变化，如生产部门的员工个人薪酬采用 计件的方法，将薪酬与生产产品的数量联系在一起；销售部门可以按照销售额的提成来支付销售人员的薪酬；高层人员的薪酬可以与企业经营业绩、利润、承担的责任等 挂钩。 实施绩效薪酬体系有一个前提，就是需要企业有与其相配合的考核体系，有一定 的管理基础，岗位的职责要明确，并且在考核过程中能够公平公正。设定考核指标是 一个关键的环节，也是考核能够成功的主要依据。 绩效薪酬体系将员工的薪酬与企业的整体发展结合起来，根据企业的效益情况可 以灵活地支付员工的工资，并且体现了相对公平性。 但是，如果绩效薪酬体系不能做到客观、准确，就影响其激励功能，造成不良
11、后 果；员工在企业效益不好时可能会消极怠工，并且部门之间也可能由于绩效考核结果 的责任问题产生矛盾，因此，绩效薪酬体系的实施需要企业方方面面的支持和协调。 (4)年薪薪酬体系 年薪薪酬体系是在每年年初企业目标业绩确定一年的薪酬，并按月度分别发放年 薪的一定比例的工资，剩余部分至年终视目标完成情况支付的薪酬制度。严格来讲，年薪 薪酬体系只是一种改变计算方式的薪酬制度。一般适用于企业中高层的工资分 配。 33 Z 公司薪酬体系设计的基本思路 331 薪酬体系设计的基本原则 在设计企业薪酬体系时必须遵循一定的原则，在明确企业当前需求的基础上制定 合适的薪酬体系，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工
12、价值、激励作用、相对 公平、外部竞争性等。 (1)战略导向原则 人力资源管理是企业战略的一个决策支持模块，有什么样的战略就需要什么样的 人才结构和激励人才的薪酬与考核制度，不同阶段的企业有着不同的人力资源规划， 也就需要制定相应的薪酬制度，因此薪酬制度要与企业的发展战略相匹配。 (2)公平性原则 薪酬水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体发展 保持一致，公平性不仅是自己付出和收获的公平，也包括自身岗位与其他岗位相比较 的公平，更要体现岗位在劳动力市场上的公平。 (3)激励性原则 薪酬体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现薪酬分配的导向作 用，以及多劳多得的宗
13、旨。企业在设计薪酬体系时要充分考虑各种因素，使薪酬对员 工的激励达到获得最大的效果。 (4)透明性原则 薪酬管理的制度和标准对员工公开，使其了解工作与薪酬之间的关系，让员工知 道自己的薪酬的升降主要原因是什么，薪酬变化了多少，并且有相应的申诉渠道可以 让员工表达自己对薪酬的意见和建议。 (5)发展性原则 发展性原则包括企业发展和员工发展，薪酬体系要有一定的前瞻性，与企业近年 的战略发展前景相吻合，并设定薪酬制度修改的流程和负责者。同时对于员工的发展， 薪酬管理体系要考虑为员工提供“同岗异薪、异岗同薪“的空间，以激励员工与企业 共同发展。 (6)合法性原则 薪酬体系设计应该遵守国家和地区相关的劳
14、动法律法规。 332 薪酬体系设计程序(1)薪酬调查 薪酬调查主要解决的是薪酬的外部和内部公平问题，只有做好了薪酬的调查工 作，才能知道如何设定企业的薪酬水平，这样企业的薪酬体系就更有针对性，主要从 以下三个方面进行调查： 1)薪酬现状调查。通过调查问卷和访谈来了解目前企业的内部公平、外部公平、 自我公平问题，找出造成这些问题的原因。 2)薪酬水平调查。收集关于本行业和本地区的薪酬数据，对不同岗位的薪酬、 福利以及未来薪酬走向都要进行信息收集 3)影响薪酬的因素。要考虑国家宏观经济形势和行业的特点，对特殊的行业要 有针对性的调查，对员工的素质和能力等方面也要进行适当的信息收集。 (2)岗位分析
15、 岗位分析就是通过问卷调查、员工访谈、工作记录等方式，对岗位的职责、任职 资格、上下级关系、工作环境等进行信息收集并分析，最终经过讨论确定每个岗位的 岗位说明书，以便为下一步岗位测评打下基础。 (3)职业通道设计 职业通道设计代表着员工在未来的职业发展方向，不同职种的员工都有其自己的 发展通道，而不是都向管理层发展，当然其薪酬也会随之变化，一般企业的职业种类 划分为管理、专业技术、营销、党务等 (4)岗位价值测评 岗位测评是薪酬体系设计的根基，主要解决薪酬的公平性问题。它有两个目的， 一是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位等级序列；二是建立统一的岗位 评估标准，使不同岗位之间具有可比性
16、，为确保薪酬的公平性奠定基础。 岗位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的是计分法。它首先要确定与薪酬分 配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织评价，通过综合 评分结果得出岗位的相应等级。科学的岗位评价体系是通过综合评价各方面因素得出 薪酬等级，而不是简单地与职务挂钩。 (5)确定薪酬结构，完成薪酬制度 根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的 薪酬结构，包括了岗位工资和绩效工资的比例，以及附加工资和福利的项目和发放方 式等，企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，营销序列人员可以采 用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等，最终形成企业薪酬制度并 实施。 34 Z 公司薪酬体系设计 341 组织结构设置 定岗定编工作是薪酬体系设计的基础，由于 z 公司成立时间较短，本着“以战略 为导向、以现状为基础、以工作为中心、以分析为手段“的原则，结合行业要求以及 公司自身的实际情况，对公司组织结构进行了调整，确定公司各个职能部门设置和下 设营运管理处的部门及岗位设置。具体的组织结构见图 32：
