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1、L 市移动公司客户经理绩效指标市移动公司客户经理绩效指标3L 市移动公司客户经理绩效指标现状及问题分析3.1 L 市移动公司简介3.1.1 L 市移动公司基本情况L 市移动公司于 1998 年 5 月从连云港市邮电局剥离成立。下辖 4 个县分公司，拥有两个营销中心，2012 年底，公司客户总数 270 万，年运营收入超过 15 亿元，是 L 市地区最大的移动通信运营商。2008 年通信运营商重组后，中国铁通并入中国移动，中国移动公司开始发展固话及家庭宽带业务，实施全业务运营。L 市移动公司响应政府号召，积极向上级公司争取基础建设资金，用于连云港通信基础设施建设，提升 L 市通信网络质量及信息化
2、水平。(1)通信机房楼L 市移动公司目前共有移动综合楼、开发区移动通信楼、四县综合楼 6 个以及在建通信枢纽楼一个。在建的通信枢纽楼项目总投资达 3 亿元，总建筑面积 3万余平方米，分地下一层，地上 19 层，是集办公用房、通信机房、营业用房为一体的综合性大楼。已成为 L 市新的标志性建筑，为城市增添一道亮丽的风景线。(2)通信基础网络用户规模发展，离不开一张优质网络的强硬支撑。L 市移动自成立以来，加快数字通信网的扩容建设，新建扩建基站，加强农村偏远地区信号覆盖，目前共有基站 1600 多个，交换机 7 台，交换容量 480 万户，网络覆盖近 100%，为城市发展建设铺下一张无形的便捷网。
3、。(3) 3G 牌照2009 年 1 月，国家发放了 3G 运营牌照。中国移动承担了 TD-SCDMA 制式的 3G 网络建设及运营，该制式采用了中国自行研发技术，是近百年来我国通信史上第一个具有完全自主知识产权的 3G 标准，与大飞机工程同被列为国家战略。该技术避免了西方国家的技术壁垒和高额专利费，带动上下游民族产业链的整体发展，使国家的通信安全更有保障，保证自有技术体系的可持续性发展。中国电信负责由美国主导研发的 CDMA2000 制式的准 3G 网络建设及运营；中国联通负责由欧洲主导研发的 WCDMA 制式的 3G 网络的建设及运营。(4) TD 网络建设情况在省市政府的大力支持下，L
4、市移动从 2009 年开始 TD 网络建设，TD 宏站超过 460个，在很短时间内建成并开通 TD 网络，目前市区和四县城区己实现 3G 覆盖，在 3G网络覆盖区域，均可自动切换至 3G 信号，享受高速率网上冲浪。目前，TD-SCDMA 正向 TD-LTE 规模演进。TD-LTE 是我国主导的新一代移动通信技术，已经入选成为第四代移动通信的国际标准。TD-LTE 是在 TD-SCDMA 发展基础上研发的新一代移动通信技术，不仅具有技术先进性，与国际最新移动通信同步发展。2011 年，中国移动顺利完成 6 个城市的 TD-LTE 规模技术试验网建设。截止 2012 年底，L 市移动公司手机客户约
5、为 270 万，占 L 市行业手机客户份额约 65%。L 市移动公司固话客户到达 5 万户，L 市移动宽带客户达到 6. 5 万，L 市移动的固话和家庭宽带份额仅 6. 5%、10%。其他运营商借助其固话及宽带规模优势，通过固话、宽带、手机的融合捆绑大力发展手机客户；同时利用本地人脉资源加大对集团及行业客户的拓展，其手机客户发展很快，从 2008 年起几年时间内手机客户总量增加近 10 倍，份额提升明显。而 L 市移动公司客户，发展及收入增长空间在下降。3.1.2 L 市移动公司组织架构目前，L 市移动公司员工总数约 1300 人，其中公司用工约 200 人，在岗员工平均年龄 28 岁。集团客
6、户部作为客户经理的管理部门承担着重要集团客户营销等具体工作，其组织架构如图 3. 2。3.2 L 市移动公司客户经理绩效指标现状L 市现有客户经理 200 人，分布在一市四县，承担着全市集团客户业务维护和相关业务拓展工作。目前，客户经理的绩效指标主要根据市公司考核各县区移动公司指标分解的。2013 年某月，客户经理有 12 项指标，其中 1-5 项为幵门红专项指标：(1)集团移动号码放装：客户经理在所服务集团用户中销售移动手机号码，要求基本值 50,挑战值 60 (以录入营销辅助支撑平台系统为准） 。完成基本值得 75%分，完成挑战值得 100%分，中 M 线性得分。本项 5分(2)移动宽带净
7、增量：客户经理在所服务集团用户中推荐移动宽带上网业务，要求签本值 22，挑战值 30，完成基本值得 75%分，完成挑战值得100%分，中间线性得分。本项 5 分。(3)存量神州行迁移、独立套餐：_本值 450，挑战值 500，完成基本值得 75%分，完成挑战值得 100%分，中间线性得分。本项 2 分(4)谁意玩办理量：基本值 350,挑战值 400，完成雄本值得 75%分，完成挑战值得 100%分，中问线性得分(5)集团统付金额：基本值 3 万，挑战值 5Jj,完成基本值得 75%分，完成挑战值得 100%分，中间线性得分.本项 12 分(6)话费类营销活动办理量：基本值 70,挑战值 80
8、，完成基本值得 75%分，完成挑战值得 100%分，中问线性得分.本项 12 分(7)集团终端营销活动办理量：基本值 22，挑战值 27(动力 100 网销集团终端营销案办理量 6 台，完不成扣 4 分）完成基本值得 75%分，完成挑战值得 100%分，中间线性得分.(8)欠费回收额：基本值 60%，挑战值 93%,完成基本值得 75%分，完成挑战值得 100%分，中间线性得分。本项 8 分(9)集团 WLAN 业务洽谈：1 家，本项 8 分(10)无线商话：基本值 10，无线商话用户保有：预付费无线商话存量用户续充值大于等于 100 元用户，本项 8 分(11)工作手机：硬捆绑（外勤 E 通
9、、MOA、合封卡等）目标值 200，2013年考核净增量，2 月底到达之减去 12 年 12 月底到达值；完成目标值得 6 分。未完成目标值按完成值比高得分，比高得分 4 分。本项 4 分软捆绑（通讯助手)，目标值 1000，2013 年考核净增量，2 月底到达之减去12 年 12 月底到达值；完成目标值得 6 分。未完成目标值按完成值比高得分，比高得分 4 分。本项 3 分(12)签约专线：专线签约：目标值 1000，当月新增签约并提交施工（手续齐全）专线金额。其中 AB 类专线或定点清除专线签约金额按签约金额的 1.2 倍计算完成额。本项 20 分。考核加减分说明：（无特殊说明，加扣分项班
10、组长取加权得分，有特殊说明则取按说明为准）(1)新闻信息报送，参照中心通报加扣分。 （2)产生升级投诉，被公司认责一次扣 5 分（均衡后扣分） 。 （3)考试成绩平均得分在 59 分及以下扣 3 分，60-74分不扣分，75-89 分加 3 分，90 分及以上或者进入全区前十名或参加笔试进入笔试前五名加 5 分，进入全区最后十名或市公司笔试最后五名扣 5 分。 （4)集团流失、集团预警考核参照文件关于下发新海营销中心集团客户部集团用户离网预警维护机制和考核办法的通知 ；驻点服务：A 类集团按照每三个月至少一次，B 类集团每 6 个月至少一次。每发现一家集团不达标按照 1 分/家扣除，5 分封顶
11、(5)中高端入集团每办理 1 户加 0. 1 分，10 分封顶，有用户投诉一户扣 4 分。(6)集团拍照保有按照关于下发新海营销中心拍照集团保有考核办法的通知考核；(7)异网挂图按照文件关于下发*集团客户部开展异网策反常态化工作的通知考核；（8)*月出账集团欠费回收率，大于等于 90%不扣分；小于 90%，每低 1%扣 1 分，5 分封顶，扣完为止（例如 89欠费回收率90%扣 1 分，以此类推，均衡后扣分） ；（9)(其中网格根据实际捆绑率设置基本值 60%，挑战值 65%，逐步提升） （10)领导交办重要工作，完成出色，一次加 2 分，10 分封顶。 （11)三网发展（三网活跃是指产生三网
12、内部通话超过 10 分钟（含） ）：基本值提升 2%，挑战值提升 4%，完不成基本值扣 5 分，完不成挑战值扣 3 分，之间线性得分;(12)月度绩效分阶段考核：月半考核一次，月底考核一次，月半未跟上时间进度的项目扣 20%分数。 （13)集团营销案申请：每次申请添加目标用户的月底办理率未超过 60% (只要提交系统就算添加，即使因家庭网副号等原因无法添加，也计入提交量）的单次扣 2 分，上不封顶；次月初稽核号码状态异常、最低消费取消、串号录入使用情况，限期整改完成的一个号码扣 2 分，限期内无理由不整改的当月绩效不高于 60; (14) A、B 类集团异网账单收集并建档，收集 70%,完成加
13、 5分；(15)聚类市场，签约 1 家 5 分，施工完毕 5 分，10 分封顶。 （16) 网通签约，1 家得 3 分，10 分封顶，大区加权得分；（17) 卡通计费：10 月及之前呈批集团，完工、计费并 100%导入，用户满足*同事网用户，1 家未导入扣 2 分，大区累计扣分，10 分封顶。 （18)专线内控管理：按专线关闭扣分原则实施。(19)通讯录助手：50 户以上 1 家集团得 5 分，10 分封顶，在网一年以上。 （20)集团专线办理托收或统付 1 年以上，一家得 3 分，10 分封顶。 （21)集团彩铃：净增100 户得 3 分，10 分封顶。 （22)属地化全业务需求收集及制定
14、13 年拓展计划及目标，未完成扣 5 分；（23)园区企业分布表及图，未完成扣 5 分。 （24)短号码直联、呼叫中心、集团 WLAN, 1 家 5 分，10 分封顶。 （25)已施工结束专线 100%计费；否决项：(1)市公司督办项目未按时、按质完成的，当月绩效成绩 70 分以下；(2)中心督办、交办重点项目不能按时、按标准完成的，当月绩效成绩不得高于 75 分；(3)其它否决项目(4)集团通讯录收集、完善：完整度要求 100%，真实性要求 80%以上，本月进行整改，交接前必须整改完毕，*月幵始每班组抽取 2 家集团进行外呼，低于要求客户经理不高于 60，班组长不高于 70 (3 个月内考核
15、原客户经理，3 个月后考核新客户经理，如果集团有特殊情况必须向领导报批，具体管理办法本月内成文)，以后台通报为准；3.3 L 市移动公司客户经理绩效指标缺陷分析第二章基本理论中所列指标选择的原则，既是设计、选择新指标应遵循的原贝(1，同时也是分析现有指标时应遵循的原则。本文立足指标选择的原则，结合应考虑的组织因素，同时考虑指标的设计流程，对 L 市移动公司客户经理绩效指标进行现状分析，指出存在问题并分析其原因。3.3.1 L 市移动公司客户经理绩效指标存在问题(1)从绩效指标设计原则看一是结果考核指标数量过多，过程指标较少。从客户经理考核指标数量来看，考核项 12 个，全部是结果指标，对于客户
16、经理自身品质的集团客户规范化服务缺少考核。不利于公司的长期发展和客户经理的全面发展，不能全面体现客户经理的工作，容易造成顾此失彼。二是客户经理绩效指标与战略目标不一致。企业在制定客户经理个人绩效时，没有充分考虑到其与组织绩效的关联性。从纵向看，容易造成个人绩效与企业组织绩效的松散衔接，无法形成一个互保的共同体。没有与企业的战略进行有效的衔接，绩效考核指标体系与战略目标衔接不够。L 市移动公司的战略目标之一要创无限通信世界，做信息社会栋梁，分解下来的客户经理工作目标就是要求具备良好的形象和过硬的业务素质，这些在指标设计中没有体现；L 市移动公司企业的战略目标之二公司收入年递增不低于 10%，分解的目标就是集团客户市场收入年递增超过 10%，这些在指标设计中没有体现；企业的战略目标之三是提升员工薪酬待遇，分解的目标是通过工作质和量区分薪酬，且具有及时性，这些在指标设计中也没有体现。三是关键绩效指标片面。现有指标过于关注企业短期利益，对企业长期利益没有很好的涉及和兼顾，容易导致利益短期化。比如服务质量指标，仅仅考虑有理由投诉的情况是远远不够的，对于服务质
