XX公司战略转型

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1、XX 公司战略转型公司战略转型7 第二章 XX 公司环境分析 2.1 XX 公司简介 XX 公司是世界 500 强企业之一的 XX 集团公司的全资子公司。公司主要经 营矿产品、番茄制品、精细化工、农药等商品的研发、生产、物流及销售，产品 主要销往国外，2008 年营业额达到 20 亿人民币，进出口商品涉及世界五大洲 100 多个国家和地区。其中铬矿业务、番茄制品和精细化工业务已经建立国内工厂， 业务发展方向已经从简单的贸易向加工厂延伸。历史上，XX 公司是专业的外贸公 司，即在进出口业务方面为客户提供专业服务的中间商，在产业链中处于中间位 置，这种业务模型在特定的历史条件下，依靠其特有的市场垄

2、断地位是有竞争优 势的，但随着外部环境的变化，其缺陷显著。业务模式主要采取简单的代理销售， 上游受制于供应商，下游受制于经销商。市场不好时难以销售，市场好时又拿不 到货，业务难以做大做强。 随着外贸经营权的放开，外贸行业进入壁垒降低，公司垄断地位被剥夺；随 着信息交流渠道的畅通，互联网的日益普及，信息不对称的减少；在这样一个内 外部环境发生变化的背景下，面对激烈的市场竞争，如何不断加强公司的核心竞 争力，建立新的经营模式，是 XX 公司必须面对的战略课题。 未来公司将以矿产品、番茄制品、精细化工为主营业务，向上下游延伸，形 成以贸易为导向，生产加工厂为支撑，物流服务为中间环节，建立起稳定可持续

3、 发展的经营模式。 集团公司XX 集团的前身是成立于 1950 年 3 月 1 日 XX 公司，是新中国 第 X 家专业从事对外贸易的国有进出口企业。XX 集团 1989 年入选财富杂志 全球 500 强排名，是中国最早进入这一排名的企业之一。到 2008 年，XX 集团已 连续 19 次入围财富全球 500 强企业排名，在 2008 年发布的排行榜中名列 第 X 位，在中国 500 强排名前 10 位。 自我国 2001 年加入 WTO 以后，受 WTO 的贸易自由、公平竞争和非歧视原 则的约束，我国传统国有外贸企业原有的各种各样的垄断不断消解，同时面临来 自私营和外资进出口企业的有力竞争。

4、纵观当今国际宏观经济，美国华尔街次贷 危机已经转变为全球性的经济危机，受此拖累，2008 年很多产品，尤其是原材料 8 经历了“过山车”式的行情，09 年市场前景依然很不明朗。同时，随着世界经济 一体化的进程和国内改革开放的深入，大量外资企业和私营企业进入外贸行业， 对人才的竞争越发激烈，国有外贸企业人才流失严重。就 XX 集团而言，在经历 了 1998 年东南亚金融危机之后，集团管理层确立了“培育市场经济条件下盈利能 力”的核心战略思想，开始推行市场化发展战略，并于 1999 年 7 月开始实施战略 转型。 2003 年，XX 集团 2003 年工作会议提出把 XX 集团建设成为具有全球地位

5、 伟大公司的目标。 2003 年 9 月，XX 集团在20042008 战略发展纲要中提出要树立产业 观，将 XX 集团五年内转型为营销服务型企业，十年内转型为产业服务型企业。 2004 年 1 月，XX 集团 2004 年工作会议提出“用五年时间，使公司净资产 和年度净利润在 2003 年的基础上翻一番，再造一个新公司”的阶段性目标。 2008 年，营业收入突破 3000 亿，利润突破 80 亿，比 2003 年翻了近十倍。2.2 XX 公司发展历程 研究探讨 XX 公司的未来发展之路，首先需要对它的过去以及现状展开研究。 XX 公司的成立、发展以及近年来的出现生存发展现状，可以说都与其外部

6、环境的 变化密切相关，既离不开国际贸易发展的大环境影响，同时更主要受制于国内外 贸体制的变化以及经济全球化一体化的形势要求，所以，先从国家大的宏观背景 开始分析。 2.2.1 国家宏观背景分析 我国的外贸经营管理体制经历了从专营到逐步放权的过渡。尤其是改革开放 以来，随着经济全球化浪潮的加深，中国经济与世界经济联系日益密切，国家适 应时代潮流的发展，逐渐打破了集权式的外贸经营体，逐步放开外贸经营权的限 制，开始赋予集体企业、合资企业、股份制企业、私营企业、个体经济等各种企 业组织以进出口经营权，国家对外贸易结构和管理体制发生了根本性变化。这种 外贸管理体制的变化，不仅使经营机制变得更加灵活，同

7、时随着对外贸易的不断 迅猛发展，也使身处其中的国有外贸企业受到了强烈的冲击。其变迁过程大致上 可以分为四个阶段： 第一阶段（19501978） ，这个阶段主要是国家主导的外贸活动。9 中国外贸体制在 1978 年改革开放以前，主要是“集外贸经营与管理为一体、 政企不分、统负盈亏的外贸管理体制” ，政府以指令性计划直接管理少数的专业性 贸易企业进行进出口贸易，基本确立的是国家统制的、以国营外贸企业为主体的 对外贸易体制。1953 年，随着对外贸易业务的发展，国家改组外贸公司，在全国 范围内按经营的商品种类划分成立了 15 个专业进出口公司。1956 年，中国完成了 所有制方面的社会主义改造，全国

8、的对外贸易均由对外贸易部统一领导，统一管 理，各项进出口业务均由各外贸专业公司统一经营，实现了国有外贸专业公司对 外贸的垄断经营。在其后的 20 多年时间里，这样的对外贸易体制保持了相对稳定 的状态。国有外贸企业也在执行国家对外贸易政策的过程中，由于实行垄断经营， 逐步发展壮大，在为国家经济发展积极贡献的同时，基本上确立了在国民经济中 不可替代的重要地位。 第二阶段（19791991） ，这个阶段外贸体制改革的主要内容是放开部分贸易 经营权(包括对外资企业)，以及外贸公司的自主化改革。在改革开放逐步推进的大 趋势下，外贸企业开始尝试实行政企分开、外贸代理制、简化外贸计划内容、实 行出口承包经营

9、责任制等微观层面的改革，之后全面推行对外贸易承包经营责任 制。在计划经济体制下，国有外贸公司主要的作用是国家通过控制流通领域进而 控制生产领域。但随着市场化进程的步步深入，国家对这种手段的依赖性越来越 弱。 第三阶段（19922000） ，这个阶段的中国贸易政策改革已经开始以符合“国 际规则”为导向。在进出口管理上，1992 年中国取消进口调节税；1994 年取消进 出口指令性计划。此后多次降低关税，整体关税已经与国际平均水平大为接近， 与世界市场更加接近。此外，中国的进口配额及其他的非关税措施数量也在逐年 减少。1994 年，中国颁布了第一部对外贸易法 ，开始了系统地完善外经贸领域 法律法规

10、的改革阶段。以国际规范为目标，在货物贸易、外资、知识产权、反倾 销等各个领域出台了一系列法律法规，同时政府的政策透明度也不断加强。1993 年开始，一些公司先后进行了第一次股份制改造。从 1993 年以后，地方市县的外 贸公司开始登陆市场。如江苏省的外贸公司从几十家一下子变成了 200 多家，但 这些企业多属小型外贸企业。第四阶段（2001至今） ，随着中国于 2001 年 12 月加入世界贸易组织，中国 外贸体制变革进入了第四个阶段，中国的外贸政策逐渐与国际贸易体制接轨，与 发达国家经贸互补性明显，对世界经济的良性影响也逐渐加大。2004 年 7 月 1 日， 在经过 10 年等待之后，我国

11、开始实行修订后的对外贸易法 。该法案规定，对外贸易经 营者是指依法办理工商登记或者其他执业手续，依照修订后的对外贸易 法和其他有关法律、行政法规的规定从事对外贸易经营活动的法人、其他组织或 者个人。这意味着中国的自然人可以名正言顺地从事对外贸易了。根据中国加入 WTO 的承诺，从 2005 年 1 月起，外贸由审批制全面转为登记制，在贸易权方面 给予所有外国个人和企业不低于中国企业的待遇。中国加入 WTO8 年来，不但进 出口贸易、引进外资大幅度增长，而且外贸主体多元化的发展也超乎想象。同时， 这几年来，政府对外贸市场的准入，也完成了从审批制到备案制的过渡；从政府 到民间，都对加快外贸增长方式

12、给予很大关注。出口产品结构实现了由过去的轻 纺产品为主到机电产品、高新技术产品为主，由初级产品为主到加工制成品为主 的转变，推动中国迅速完成了工业化的初级阶段，进入新型工业化周期。应该说， 在国家外贸体制逐渐变迁的过程中，国有外贸企业在不同阶段扮演了不同的角色。 但入世后外贸体制的加速放开，推动了国有外贸企业的变革，国有企业不再是过 去国家政策保护下的“温室花朵” ，而是一样要积极参与市场竞争，一样要经历风 吹雨淋，逐渐成为市场化经济体制下的“自然花朵” 。在转变过程中，国有外贸企 业逐渐暴露出许多问题，面临着一系列关系其生死存亡的严峻挑战。 XX 公司做为国有外贸企业，无疑也走过了垄断经营、

13、融入市场化竞争、适应 性转型这三个阶段。具体到 XX 公司的战略转型，为了说明问题，本文将在简单 历史回顾的基础上，以 2003 年做为一个时间点，分两个阶段叙述。 2003 年之前的 XX 公司跟多数国有外贸企业一样，存在着两个主要特征：一 是战略缺失、无明确战略定位。依靠诸多垄断性质政策资源形成企业存在价值以 传统进出口代理为主要经营模式，没有转变的动力和积极性，盈利能力脆弱经营 商品多而杂，且利润率低，风险大。经营商品多达上百种，无明确核心业务，经 营利润不足 2000 万，二是管理粗放混乱，横向盲目多元扩张、纵向多级法人林立， 控制力薄弱，管理严重失控，经营质量低下仅国内经营机构就多达

14、十三个，风险 防控薄弱，出险率高，乱投资，乱担保，造成大量不良资产。见下图：11 XX 公司是 1974 年经 XX 省革委会对外贸易局批准成立，成立初期主要职能 为承担国家原油出口任务，后逐步开展了非原油类商品的进出口业务。从 1988 年开始隶属于 XX 总公司，1988-1990 年期间，实行 3 年承包经营，其间，形成了 7700 余万元的超亏挂账。1990 年，晋升为国家二级企业。自 1991 年，开始实行自负盈 亏经营，将提高经济效益作为经营之中的重中之重。在原油经营的情况下，经济 效益保持较好的发展。至 1994 年底，消化了 7700 多万元的超亏挂账，实现扭亏 为盈，当年实现

15、盈利 3830 万元。1999 年，正式通过 ISO9002 质量体系认证，同年 开始引入风险管理。由于受入世冲击和全球经济影响，以及三大”包袱”(人员、 不良资产和无效资产)重压，2002 年公司经营受挫，营业规模和当期利润均较大幅 度下降。 但随着计划经济向市场经济的转变，公司长期赖以生存的基础不复存在，公 司认识到，只有进行战略转型，增强立足于市场的可持续发展力，才能走出困境、 再创辉煌。2003 年以来，XX 公司在集团公司战略指引下，公司始终密切关注内 部发展基础和外部环境的变化，逐步形成了市场化战略，为公司长期发展指明了 方向，形成了一套具有长期指导意义的战略转型思想，在产业链关键

16、环节取得了 实效形成了一套具有 XX 公司特色的内部管理体系，规避了经营风险，提升了企 业价值。公司坚持不懈地推进管理变革，大力清理不良资产，夯实资产基础，推 行扁平化管理，增强控制力以风险管理为核心，着重加强内控体系建设；积极探 索体制创新，建立现代企业管理制度；持续调整组织架构；适应战略转型需要， 调整职能部门设置，增强管理的专业性；通过制度修订、制度审计等手段,保持制 度体系的适应性和严肃性；创新人力资源及资金管理，为战略发展提供有力保障； 完善评价体系，确保公司战略意志得到充分贯彻。2003 年以来，核心思想是树立 市场经济观念，立足于市场培育核心竞争能力，战略要求是围绕矿产品、番茄食 品和精细化工三大核心业务，通过上下游延伸，建立各自较完善的产业链，逐步 丰富经营内涵的经营格局，核心目标是具备可持续发展能力，包括盈利持续增长 力、产业升级带动力和国民经济影响力，深入贯彻“改革、治理、发展”六字方 针，以“利用三种资源、发展六种经营模式”战略框架为指导，紧密围绕加快战 略转型和深化管理改善主题，坚定不移地推进争做市场细分领域领先者发展战略 和质